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1、人力资源外包面对的风险与闪避策略一、人力资源外包看法的提出近来几年来,随着科学技术的飞速发展,企业的要点性资源正由资本转为信息、知识和创立力。企业在提升效率、赢得竞争优势方面比过去面对更大的压力。好多传统企业都在改变传统的管理流程,将那些可以由外面力量完成的工作交出去,人力资源外包这种管理方式应运而生,它是信息产业发展的结果,是社会高速发展、专业分工细化的表现。资源外包(Outsourcing),英文一词的直译是”外面寻源”,这种管理模式最早出现于70世纪60代的美国,比较典型的案例是柯达企业。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家企业。当时柯达面对着计算机设备投资的增加和从自动相
2、机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为30年,合同总数达30亿美元。柯达在推行业务外包的同时,将计算机设备销售给IBM,将信息部门的350名员工也转到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关系投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的试一试惹起了业务外包的高潮。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给特地从事某种业务的企业。在20纪90代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。实践的发展推动了理论的创新,1990,CaryHamel和C1k1Prahaoad在题为章,发了然“外包”这个词。所谓“
3、外包”,即组织把某个项目也许工作内容交给特地从事这种工作的企业。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为获取更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。所谓人力资源外包,是指企业依照需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。人力资源外包一般而言,可分为三大类服务,即人力资源事务办理服务、人力资源咨询服务和人力资源业务流程外包。在经济全球化、社会化分工趋势越来越明显的背景下,适应企业人力资源管理战略转型需求的人力资源外包迅速发展成为全球企业界的一股
4、潮流。与此同时,人力资源外包的风险及其管理也成为企业界与理论界关注的焦点。二、人力资源外包的风险表现企业选择人力资源外包,从根本上来说其实就是降低成本与增加人力资源的服务质量。但作为一种新式的人力资源管理方式,人力资源外包除了能给企业带来众多的好处之外,人力资源外包依旧存在一些潜藏的风险,这些风险主要表现在:(一)商业信息安全方面的风险企业向服务商供应的信息中有相当一部分是本企业的商业机密,比方企业战略、经营指标、人力资源管理现状、技术等方面的信息。这部分信息一旦透漏出去将会给企业带来无法挽回的损失。诚然目前国内的服务机构在服务时都会与企业签署保密协议,供应必然程度的信息安全保障,但是我国目前
5、还没有完满的法律法规规范人力资源外包行业的运作,一些运作不规范的服务商有可能泄露企业的机密信息,那么企业的合法权益将很难获取应有的保护。因此,这些不确定因素使企业在外包的运作过程中担当着巨大的安全风险。(二)来自于法律方面的风险目前,我国还还没有相应的、完满的法律法规来规范外包业务的详细运作,对于人力资源管理外包这一新兴的业务来说,更是无章可循。有的可是外国一些大企业和国内某些企业在这方面的研究先例,并未形成一整套卓有收效的、拥有可操作性的程序或规则,因此,这种风险是不问可知的。比方来自于合同协议方面的风险,若是企业将人力资源管理工作外包,则在本企业与接受外包业务的企业之间必定签署一系列的合同
6、或协议。从实质上说,就是在企业与专业企业之间形成一种“委托-代理”关系。一般而言,由于现实中存在信息不对称,委托人与代理人对照经常处于不利的地址。在这种关系下,存在的风险一般有两种:一种是逆向选择(又称不利选择、隐蔽信息等),指代理人有意隐瞒自己的实质情况使委托人无法认识到其可否在利用自己自有信息更好地满足委托人的要求;另一种是败道德为(又称道德危险、隐蔽行为等),指在企业与外包服务商签约后,由于缺乏可操作的且严格的监控措施,服务商可能不完好兑现本来的承诺,而降低服务质量,以获取更多的利益。(三)企业潜藏的高额成本支出从表面上看,人力资源外包后企业确实由于减少了人员、机构设置等而节约了开支,降
7、低了运营成本,但是,外包过程潜藏的高额成本依旧存在,主要表现在:第一,外包过程中企业需要开销大量的时间帮助和指导服务商,以增进对企业的认识,方可拟定出适合本企业的方案。这其中开销的成本其实不用然比支付给内部人力资源工作者的少。第二,企业选择外包是想从服务商那处获取专业化的好处,但过程复杂,外包后其实不用然能保证马上能从服务商那处获取这种好处。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新整合,因此可能存在一个时间推移带来的潜藏变换成本;同时,由于服务商的方案不用然满足企业的需要,使得在方案的推行过程中可能由于错误的导向引致相关损失。这些潜藏的成本支出可能大大高出外包带来的实质利润。(四)企业自己与外包
8、服务的适应风险这种适应是指企业与外包服务自己以及外包服务商的适应。第一,来自外包服务商的风险。人力资源外包是一种新型的管理方式,服务机构从业人员的素质参差不齐,企业很难界定利害。而且到目前为止,外包服务的价格还没有同一标准,全部是自行定价,因此企业也无从考证可否外包有所值。企业希望经过外包追求价值增值的初衷,可能由于服务商的职业道德和机遇主义倾向而无法实现。第二,企业文化的交融问题。以工作地址来分,外包可由外包商在其自己企业内完成,也可以把外包专业人员请进企业来指导。无论哪一种形式,都将存在一个问题,那就是外包企业与本企业的文化矛盾问题。比方企业的理念、员工的价值观等方面。外包企业所设计的方案
9、可否真能为企业量身打造,并可以与企业的其他部分整合为一体,这是一个重要的问题。第三,可能以致企业内部矛盾激化。对于企业员工而言,人力资源外包拥有特其他敏感性,必然会影响到部门中一部分员工的自己利益。由于人力资源外包意味着可能有必然数量的员工将会被转移,他们会为此感觉迷惑、气愤。有些员工会本能地表示反对,由于他们对这些改革带来的混乱感觉不安,对未来充满疑问。第四,退出外包的问题。当企业将人力资源管理中的部分或全部工作外包后,外包商必然要获取相关的信息,那么在外包服务商那里就建立了企业人力资本的数据库。而一旦企业想不再外包或外包给另一家服务更好的企业时,就得与当初的外包企业清除合约。由此,就会涉及
10、到如何办理与原外包商的关系以及如何防备企业人力资源信息的泄露或缺损等问题。第五,外包服务商的可控性问题。由于外包商是一个外面独立运作的实体,双方是合作伙伴关系而不是隶属关系,因此,对对方的行为经常不易控制。12下一页三、人力资源外包的风险闪避(一)做好外包从前的准备工作1、应当加强员工的内部沟通,建立连续的沟通体系,创立改革的氛围,保证服求推行的收效。别的,要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的推行搭建顺畅的通道。这就要求企业的高层管理人员在进行外包决策此后,做好内部功课,完善内部管理,转变人员思想看法,保障服务的顺利推行。2、慎重选择外包的内容。周祥地研究与规划外包项目可以很好地闪避外包
11、风险。因此,必定仔细研究企业的现存及潜藏的发展能力,防备外包活动涉及企业的商业奥秘或威胁到核心业务的竞争能力。同时进行成本效益解析,以确信人力资源外包活动能降低人力资源管理成本,提升企业的整体效益。3、选择好外包服务商。企业的项目负责人必定在对服务机构进行调研、选择时应试虑周祥,除了价格之外,尽量寻求一个有信誉、实力雄厚、企业历史较长、有丰富的本行业企业服务经验,在合作的内容上拥有专长,以及客户议论优异的熟悉中国国情的服务机构。在与外包商签署合同时,也要特别注意来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期收效、阶段核查、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。在签署外包合同从前,要让企业的法律
12、顾问仔细批阅合同,使签署的合同条款公正公正。(二)建立外包风险的预警体系准备推行外包的企业需建立相应机构来对外包进行全面策划,管理者应重视解析外包的风险源并估测其可能产生的结果和界定责任的担当者,并经过运用模糊数学知识、概率解析及展望模型等方法来对外包风险进行定量解析与议论,估测风险的发生概率及损失大小并提出可行方案。其目的在于经过这种预警体系来展望和解析外包推行中的风险,加强前馈控制工作,从而使可能出现的外包风险损失降到最低。(三)建立外包风险的激励拘束体系当推行人力资源管理外包的企业和外包服务商经过协议或合约完成一致后,二者之间就形成了必然的关系。在双方签署合作协议后,存在的风险主若是道德
13、风险。对这种风险可以采用的有效措施除了督查之外,主若是显性的激励契约设计。当企业对外包服务商进行激励酬金设计时,要考虑该酬金必定与其担当风险的成实情平衡,由此建立起吻合双方利益及风险共担的激励拘束体系。(四)加强对外包的动向管理在人力资源外包的过程中,企业应当对其进行动向管理。第一,不断地参加。参加可以保持和提升企业自己的人力资源管理能力。同时,当服务商错误理解企业信息时,可及时提出纠正建议,提升信息理解的正确性和人力资源服务议论的有效性。其次,沟通和协调。在外包过程中,企业和服务商之间存在信息不对称的问题,这就要求双方之间要加强沟通,促进信息沟通,保证人力资源外包的服务质量。同时,在沟通的过程中,对一些存在分歧的问题及时进行协调解决,以便更好地管理好外包项目,提升员工满意度。再次,加强控制。在人力资源管理外包结束后,企业相关人员对付服务商的服务质量和满意度进行检查和议论,并随时听取内部员工的建讲和建议,把检查的结果和员工的建议及时反响给服务商,并配合督查他们对存在问题的改进情况,以提升服务质量。参照文件:1 黄婕.人力资源外包风险及对策J.商场现代化,2006,(9)。
