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1、银行网点转型工作意见为加强金融普惠工作，近年来农信社持续下沉服务，网点位置深入乡村，网点数量领先银行同业，众多的网点是60多年来为广大农村群众提供金融服务的重要据点，发挥了不可或缺的作用。但面临时代发展的大潮，众多网点的经营成本高企逐渐成为农信社的突出问题，改革迫在眉睫。农信网点主要承担什么功能?不可替代的方面是什么?农信网点未来会是什么样子?本文将就此做探讨，望能起到抛砖引玉的作用。农信社网点的不同之处目前，农信社的绝大部分网点跟其他银行的网点差异不大，基本都承担着全面的业务办理功能，但是仔细观察一下，银行网点内的情景又有其不同之处：一是农信社城乡网点的差别。位于市区的网点，由于与各大银行竞
2、争激烈，客户被分流，往往不会排太长的队伍，环境显得相对清静;位于农村的网点，更显得热闹，特别是种粮直补发放、春秋两季开学交学费、节假日返乡潮、赶集圩日等特殊时期，营业厅总是排起长长的队伍，营业窗口前挤得水泄不通，门庭若市。这是因为农信社本身承担着比其他银行更多的行政服务职责，也因为在农村地区，农信社是传统的主要金融服务机构，是大部分群众的选择。笔者在担任网点柜员时，还见到过一个有趣的情景：有一天，村里有几位仁兄要商讨事情，直接把银行的营业厅当议事厅，严肃认真又声音洪亮地讨论着他们的事务，旁若无人，非常鲜活。二是农信社网点与其他银行网点的差别。与四大国有银行相比，四大国有银行在网点建设上的电子化
3、程度比农信社网点更高。目前，农信社大部分网点还未配备自助填单机、自助开户机等，甚至笔者所在的网点几年前还未配备叫号机，而四大国有银行除上述机具之余，部分网点已实现远程叫号，能更好地节省客户的时间。其他股份制商业银行，如广发银行的零售业务发展较好，开卡、收资料，基本能做到上门服务，用客户经理代替了部分网点功能，连排队都省了。与国外银行相比，农信社的差距显得更大。国外银行的“泛功能化”已经非常常见，所谓“泛功能化”，即银行网点结合非银行机构的功能，例如国外银行ING Direct结合咖啡屋、华盛顿互惠银行结合阅览室、德意志银行结合流行品商店等，用其他领域的功能吸引客户登门来访。虽然部分农信社网点在
4、“泛功能化”方面已作出努力，例如开办“社区银行”“夜市银行”“咖啡银行”，但未形成广泛适用的经验，探索的路子还很长。三是城乡网点客户需求的差别。试想，如果在经济欠发达地区的农村开家咖啡银行，全电子化自助办理业务，网点工作人员都温柔帅气，随时准备迎接前来品茗聊天休闲的客户。这样的网点适不适合?答案是明显不适合。因为地区人员群体的不同，会直接导致客户需求的差别。以城、乡客户为例，就目前社会现状来看，文化水平较高，接受能力较强的年轻人，多会离开乡村出县城或者到一线二线城市务工。在城里，咖啡厅是常见的，所以咖啡银行可能很快被接受，或许要面临其他特色银行的竞争，但起码消费者懂。但是留在乡村的多是老人或者
5、小孩，他们文化水平不高，难以领会自助设备的操作方法，大部分老年人连记住密码都有相当大的困难，再者，笔者亲见一辈子节俭的他们，连几十块钱种粮直补都要按元位取完，怎么可能一次花十几块钱去喝一杯咖啡呢?城乡网点的客户需求是不一样的。农信社网点的发展方向综上所述，地区经济状况、职业、客户年龄层等因素，都会导致客户对金融服务需求的差异，也导致网点功能发挥效用的侧重点不同。如果采用一刀切的改革方式，保不准不会出现村里的咖啡银行这样的不和谐画面。只有以客户需求为指导，进行网点功能规划和设计，才能吸引客户，发挥网点效用。笔者根据此思路，设想三个新型网点场景：针对社区网点，以生活为主要场景。电子功能方面，主要以
6、自助缴费、自助开户、自助存取为主。网点装修可采取温馨舒适的风格，“泛功能化”方面可设阅览室、简单儿童游乐设施，为社区居民提供聚会聊天的场所，也可作为宣传活动的据点。营业时间应配合上班族下班时间，重点放在夜市银行，白天可以自助设备营业为主。针对边远乡村网点，以“传统+体验”为主要场景。根据边远乡村客户文化水平不高、观念较传统的特点，一方面银行应以传统网点分区及服务规范为主，维持银行的专业可信形象。另一方面通过增设“业务虚拟体验中心”，逐步推广电子化设备应用。体验中心内摆放基于大集中系统的模拟操作机具，让小孩大人老人都可以随便操作体验，甚至开发相关的电子游戏，吸引青少年来“玩银行”，一有新业务及时
7、更新至模拟操作系统，作为推广银行业务、普及金融知识的重要手段。转型后，银行网点既是专业高效的业务窗口，又是好玩好逛的趣味休闲点，拉近农村客户和电子银行的距离，消除神秘感，为下一步推广电子设备，降低人工成本打下基础。在费用预算允许的前提下，也可适当布放“业务虚拟体验中心”在城区网点，像苹果公司体验中心一样，为银行展示形象。在特色产业区域，以专门业务流程为主要场景。网点转型的内涵，应有根据地方特色产业开发的专门产品。以笔者所在广东省阳江市阳东区为例，东平镇的支柱产业是渔业，可紧跟渔业生产规律设计针对性的金融产品，抓住流海作业前后、小马力木质渔船向大马力钢质渔船转型升级、聘请工人等主要资金需求点，及
8、时主动送金融服务上门，抢占市场先机，并根据当地渔民生产生活习惯灵活设计业务办理流程，加快贷款审批速度，精准把握风险点，实现精细化管理。其他地区网点可先摸清所在地的经济特点，再进行精准改造，以使网点装修、功能设计等符合新业务办理需要，软硬件结合，发挥最大效用。此外，按区域划分思路，还可针对行政服务大厅网点、办公写字楼区域、菜市场等人流量大的特殊区域设计相应的功能网点，吸引客户。同时，网点转型需要业务操作系统和人员的保证，以确保网点功能落到实处：一是依托大集中系统，开发针对上述场景的操作终端。农信社的优势在于统一的大集中系统。大集中系统的统一，应主要放在后台数据处理，而前端界面则应针对不同地区客户
9、群体特点，开发差异化的操作终端，例如自助填单终端、社区网点终端、虚拟体验终端，匹配不同场景的网点装修，满足客户需求。二是提升网点员工素质，重视网点“人”的作用。据报道，广东多家社区银行人气冷清，主要是由于网点员工对业务不熟悉，网点服务为客户留下不好印象。网点的 “泛功能化”，在拉近了与客户距离的同时，自身严肃感、权威感也会随之降低。互联网金融的最大劣势，是不能建立人与人之间感情互联，而网点最大的不可替代性正在于“人”。建立新型网点，网点员工更要素质高，更要服务好，更要懂业务，专业化网点运营、服务和管理团队是标配。而电子化新型网点应该是“行长+电子化”，而不是“随便一些人+电子化”。三是创新网点
10、员工考核办法。网点员工的重要性更加凸显的同时，网点员工的薪酬待遇也应该随之提高。网点的业绩考核也不能再一刀切，而应该根据网点功能定位分别考核，如体验中心网点以客流量为主要考核，理财网点以业务拓展贡献为主要考核，行政收费中心网点以业务量为主要考核，让“专业人做专业事”，让网点的功能凸现出来，提高员工积极性，提高服务水平和网点可信度，真正提升网点的吸引力，达到网点转型的最终目的为经营利润作贡献。总的来说，网点分区和装修只是外化表现，农信社网点未来发展的关键在于服务客户需求的思想转变。只有清楚了解客户需求，提供差异化、有针对性的服务，网点转型才能精准发力，有的放矢，达到节省成本、吸引客户、推广业务、
11、增进收入的效果。网点转型工作意见近日，参加由单位组织的为期4天的网点转型封闭培训。根据安排，有一个培训环节是网点现场体验考察。通过对某农商银行的网点及后台管理等转型后经营模式的现场考察学习，不但拓宽了对银行服务创新成果的视野，而且更进一步对网点转型对目前银行发展的重要性有了新认识。下面笔者就在学习考察中的个人体会，谈以下几个方面观点。一、科技支撑是网点转型的基础与前提从该农商银行网点完美转型看，“科技是第一生产力”这句话的真正含义得到了充分体现。无论是网点业务的集中作业外包、会计档案影像化管理，还是VTM远程开卡、集中授权等，无不体现通过科技手段替代柜台手工操作的现实意义。科技力量的支撑，把柜
12、员从柜台里释放出来，一般只保留一个高柜。并把富余人员进行清分，并按各自的长处进行重新配置到转型后的新岗位，如业务骨干在后台做重点监督，营销能力强的做大堂经理，形象好口头表达能力强的做VTM远程引导员等等。所以，没有科技创新为前提基础，网点转型工作必将会是“任重而道远”。二、当地经济发展需求是加速网点转型的重要因素在考察中了解到，该农商银行所在地区的城镇化程度已达到75-78%左右，无论是服务的客户群体还是客户需要的金融产品，都已不是传统银行网点所能满足的。所以，网点转型后的农区网点大部分为零售型网点，不办理资产业务，如农户有信贷需求，均通过其他金融产品进行融资就可以实现。这与当前经济不发达、城
13、镇化进度慢的地区大力倡导把客户经理铺入各个农区网点的做法，显然不在一个层次对话。三、特色网点是网点转型的宣传亮点在此次考察中，该农商银行设有蛋糕银行、咖啡银行、智慧银行等各类特色网点。这些银行的存在，就目前他们的经营效益看，更多是网点转型工作中的“广告”词。特色网点的设立，仅占他们200多个网点中的个别，并没有系列化、批量化，用时下流行的话来说，这些特色网点只负责“貌美如花”，大部分网点依然在默默的“赚钱养家”。由此可见，随着社会的进步，经济发展，银行通过改造网点实现多渠道整合、对网点功能的重新定位势在必行。但网点转型工作中，必须“硬转”和“软转”同时进行，而不能仅靠缩减处柜台减几个柜员就能实
14、现的。必须提高核心业务系统的自助功能、研发不同的业务操作模块、开发更多的金融理财产品，提前做好“软转”工作。只有这样，才能尽可能减少转型过程中，对正常业务开展的冲击。同时，为了更好的推进网点转型，提升网点转型后的银行形象，对特色网点的创新建设十分有必要，是网点转型工作的前奏曲。当然，任何一项工作的改革创新，都有其阵痛过程。在网点转型工作中，也不例外，比如出现业务萎缩、业绩下降、考核落后等，对于这样的“阵痛”，不能由单个网点或支行自行承担，而应通过调整考核方式，分担考核排名压力，这也是提高员工对网点转型积极性、加快网点转型步伐不可缺少的举措。网点转型工作意见对于所有的商业银行而言，无论是大型的全
15、国总、分行制的，还是小型所属一地单一制的，只要有门市营运业务的，在新的历史条件下，网点转型的问题都不可回避。营业网点是商业银行高层经营战略的落脚点，是业务经营的主阵地，是展示形象的窗口，是服务客户的纽带。是办理业务的平台，是营销产品的渠道。从一定的意义上讲，营业网点的营运模式，管理方式，业务功能，经营活力，发展水平都决定和影响着它所属的全行的整体经营和管理。可以说，营业网点经营管理水平的高低既代表着所属商业银行整体的经营管理水平的高低，又决定着商业银行经营管理水平的高低。营业网点的重要性不言而喻。随着互联网金融的发展，特别是我国当下新常态经济的出现，对营业网点过去一些传统的管理模式和方法形成了
16、强烈的冲击和挑战，要求我们积极应对，做出刻不容缓的调整，实行营业网点转型。一、 面临新形势，认清网点转型刻不容缓在新的历史条件下，我们面临着错综复杂的新形势。对商业银行基层网点，新的形势包括内外两个方面。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验。内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对我们提出了新条件、新标准、新要求。内外严峻的新形势，给我们提出了新挑战。(一)外部，形势复杂严峻促使网点转型商业银行基层网点面临着日益复杂的外部新形势，其经营环境经历着不可逆转的变革，其经营主体经受着前所未有的挑战。这些错综复杂严峻的外部形势主要集中表现在：1、新常态经济出现。我国目前经济运行正告别以高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗为特征的“旧常态”，开始步入新的一轮改革调整发展的“新常态”。这一时期处于“四期叠加”之中，即国内经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的改革攻坚期。新常态下经济最主要特点为
