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1、优选文档.流程管事用卡控制第一章流程控制卡我们在企业看到一个特别宽泛的现象：只做无论。每一个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做获取不到位，好不好，却没有人去管，以致很多管理活动都起不了真实的作用，成了假动作。三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。每一个有效的管理动作必定具备三个要素：标准、限制、责任。也就是说，事情怎么做必定要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成督查和限制。最后事情做的利害必然要追究责任，好有奖，坏要罚。标准、限制、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。所以三要素法对应的流程控制卡是解析和解决失控的重要工具，也是成立控制系统的重要
2、工具。没有标准就成立标准，没有限制就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。我们在每个做过管理改革的企业，都依照管理必定三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简略又合用。它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，而且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每一个人都按上的写法去做，起到了很好的控制收效。94流程控制卡页码流程控制卡页码流程控制卡3客户订单办理一26制程质量异常办理二4客户订单办理二27制程质量异常办理三5客户订单办理三28制程质量异常办理四6客户订单办理四29外发加工作业一7生产作业计划一30外发加工作业二8生产作业计划二3
3、1外发加工作业三9生产作业计划三32外发加工作业四10生产作业计划四33成品入库作业一11采买作业一34成品入库作业二12采买作业二35成品出库作业一13采买作业三36成品出库作业二14采买作业四37供给商管理一15收料作业一38供给商管理二16收料作业二39供给商管量三17领发料作业一40供给商管理四18领发料作业二41来料检验作业一19退补料作业一42来料检验作业二20退补料作业二43来料检验作业三21古板物料办理一44来料检验作业四22古板物料办理二45来料检验作业五23古板物料办理三46来料检验作业六24古板物料办理四47制程检验作业一25制程质量异常办理一48制程检验作业二页码流程控
4、制卡49 制程检验作业三制程检验作业四成品检验作业一成品检验作业二成品检验作业三成品检验作业四客户投诉办理一客户投诉办理二客户投诉办理三客户投诉办理四客户退货办理一客户退货办理二客户退货办理三客户退货办理四新产品开发生业一新产品开发生业二新产品开发生业三新产品开发生业四新产品开发生业五新产品开发生业六新资料确认作业一新资料确认作业二新资料确认作业三72 页码流程控制卡新资料确认作业四工程改正作业一工程改正作业二工程改正作业三工程改正作业四模具管理一模具管理二模具管理三模具管理四模具管理五模具管理六生产设备管理一生产设备管理二生产设备管理三生产设备管理四生产设备管理五生产设备管理六量测仪器管理一
5、量测仪器管理二量测仪器管理三量测仪器管理四量测仪器管理五量测仪器管理六【客户订单办理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设点精要未确认客户订单资料是否正确、清楚、完满，不了客户订单交1解工厂的实质产能，就回复期回复失控客户订单交期，实质就是欺骗客户，最后形成恶果。标准：1、成立物料清单，并依照客户种类及要求成立客户要案；2、成立各车间及工序的产能标准，明确订单办理周期；3、成立客户订单评审体系。限制：1、接到订单后业务员依照物料清单和订单办理周期，初审订单资料的正确性与订单交期的可行性，销售部经理依照客户档案复审客户订单后，转交PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权益，
6、规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、订单未经评审回复客户交期或未将客户订单交销售部经理审察时，处罚责任业务员30元/次；2、PMC部未依照订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未完成时，处罚责任人20元/次；4、上述责任造成经济损失时，依照赔偿管理制度办理。【客户订单办理】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要未经客户回传确认，造成客客户订单户订单改正随意，从而以致2确认失控订单改正所造成的损失责任无法追究。标准：1、规定全部的客户订单，客
7、户必定签字回传；2、成立客户确认回传记录表，要求时间精确到分钟；限制：1、业务员追踪客户签字回传，销售部经理督查；2、PMC部检查移交的客户订单可否有客户签字确认；责任：1、业务员未按规定要求客户签字回传确认客户订单，处罚责任业务员20元/次；2、PMC部检查发现客户订单未经客户签字确认，处罚责任业务员20元/次；3、上述责任造成经济损失时，依照赔偿管理制度办理。【客户订单办理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要标准：1、成立PMC部一致指挥生产、采买的体系；销售部直接指挥生产、采业务直接指购，各业务员出于自己利益挥生产、采3考虑，互不协调，以致多头购、以致生产指挥生产、采买
8、，造成工作失控效率低下。2、规定销售部将评审后的客户订单一致移交PMC部后，由PMC拟定生产通知单后下发相关部门；3、规定销售部只能对PMC部，不能够直接指挥生产、采买部门限制：1、赐予PMC部生产指挥权、物质采买决议权；2、PMC部督查销售部业务员可否直接安排生产；3、将“生产兼备”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清单每周抽查稽核。责任：1、销售部直接指挥生产、采买时，处罚责任业务员50元/次；2、如造成经济损失时，依照赔偿管理制度赔偿。【客户订单办理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要标准：1、规定订单改正时，业务员必定开出订单改正通知单，交销售部经理审察后，PM
9、CU部；2、成立客户合作协议，规定改正程序及改正责任划分、担当的比率。客户随意改正订单，造成采限制：客户订单购错误和生产错误，从而导1、PMC部审察订单改正通知单的改正内容；4致生产车间返工、报废率上改正失控升，最后成本上升，利润下降。2、财务部统计生产、采买因订单改正造成的损失；责任：1、客户订单改正时，处罚责任业务员20元/单；2、上述责任造成经济损失时，依照赔偿管理制度办理。【生产计划作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要未确认客户订单资料是否正确、清楚、完满，不了客户交期1解工厂的实质产能，就回复回复失控客户订单交期，实质就是欺骗客户，最后形成恶果。标准：1、成立物
10、料清单，并依照客户种类及要求成立客户要案；2、成立各车间及工序的产能标准，；3、成立客户订单评审体系。限制：1、接到订单后业务员依照物料清单先初审订单资料的正确性，销售部经理依照客户档案复审客户订单后转交PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权益，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心销售部稽核清单及PMC稽核清单，每周抽查稽查。责任：1、订单未经评审回复客户交期时，处罚责任业务员30元/次；2、PMC部未依照订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未完成时，处罚责任人20元/次；4、
11、上述责任造成经济损失时，依照赔偿管理制度办理。【生产计划作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要标准：1、规定PMC部依照评审后的客户订单更新生产计划；2、计划员依照生产主计划拟定生产周计划；3、计划员依照物想到位状况及生产周计划拟定转动、冷冻生产计划。限制：1、业务员检查PMC部时否准时评审及回复客户订单交期；未拟定生产计划，厂长依照生产兼备客户订单直接安排生2计划失控产，以致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。2、销售部检查PMC部计划员可否准时将客户订单登录生产计划，并拟定生产周计划；3、生产车间检查转动、冷冻生产计划的正确性；4、将“生产计划兼备”列入稽核中心PMC部
12、稽核清单责任：1、PMC未按规定要求将客户订单登录生产主计划，并拟定生产周计划事，处罚责任计划员20元/次；2、转动、冷冻生产计划未经生产、库房确认时，处罚责任计划员20元/次；3、上述责任造成经济损失时，依照赔偿管理制度办理。【生产计划作业】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要标准：1、测量五金车间各工序实质产能及标准工时；2、规定五金车间必定依照生产周计划结合五金车间班组任务单进行生产；3、规定五金车间工序之间交接程序。五金车间依照客户订单安排各工序生产，没有整合五金车间生3订单，并将通用五金件一致产安排失控生产，以致换模、调模时间长，产能浪费严重。限制：1、PMC部计划员
13、每2小时到五金车间检查生产进度；2、PMC部计划员依照五金车间生产日报表统计五金车间生产任务完成状况并宣告；3、将“车间生产安排”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、计划员未准时到五金车间跟进生产进度，处罚责任计划员5元/次；2、五金车间未按生产周计划及五金车间班组任务单安排生产，处罚五金车间主管30元/次；3、上述责任造成经济损失时，依照赔偿管理制度办理。【生产计划作业】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要标准：没有生产进度信息，不能够及时掌生产进握最新进度信度跟进息，无法回复业失控务员正确的订单完成时间，客户抱怨很大。1、规定车间主管必定在次日9：00提交上日生产日报表给计划员，计划员于接到生产日报表的2个小时工作日内，依生产日报表登录生产进度控制表；2、生产出现异常，以致计划延缓时，车间主管须在异常发生15分钟内填写生产异常联系单至PMC部或品管部，计划员视需要决定可否调整计划；3、生产组长须每2个工作小时将最再生产进度信息填写在生产看板上；4、计划员每天四次巡
