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1、.结课大作业企业资源计划B学生姓名汪厚连学生学号08580101专业班级08信息管理1班管理工程系2010年10月27日1谈谈你对ERP的理解ERP是用于改善企业业务流程性能的一系列活动的集合，由基于模块的应用程序支持，它集成了从产品计划、零件采购、库存控制、产品分销和订单跟踪等多个职能部门的活动。ERP是一种对企业所有资源进行计划和控制的方法，这种方法以完成客户订单为目标，涉及订单签约、制造、运输以及成本核算等多个业务环节，广泛应用于制造、分销、服务等多个领域。ERP是一个工业术语，它是由多个模块的应用程序支持的一系列活动组成的。ERP可以帮助制造企业或者其他类型的企业管理主要的业务，包括产
2、品计划、零件采购、库存维护、与供应商交流沟通、提供客户服务和跟踪客户订单等。ERP系统是一种集成了所有制造应用程序和与制造应用程序相关的其他应用程序、用于整个企业的信息系统。ERP系统是一种商业软件包，允许企业自动化和集成主要的业务流程、共享通用的数据且分布在整个企业范围内，并且提供了生成和访问业务信息的实时环境。ERP系统是一种商业战略，它集成了制造、财务和分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。ERP系统是一种集成的应用软件包，可以用于平衡制造、分销和财务功能。ERP系统是通过利用关系型数据库管理系统(relationaldatabasemanagementsystem，RDBMS)、
3、计算机辅助软件工程(computer-aidedsoftwareengineering，CASE)、第四代语言开发工具和客户机/服务器体系架构而从制造资源计划(manufacturingresourceplanning，MRPII)演变过来的。当成功地实施了完整的ERP系统之后，ERP系统允许企业优化业务流程、执行各项必要的管理分析以及快速有效地提供决策支持。随着技术的不断进步，ERP系统不断增强了应对市场变化的能力。2列举一个成功或失败的ERP案例河南许继集团ERP失败案例分析河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训
4、，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。ERP选型：许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软
5、、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Sy
6、mix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。ERP实施：从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每
7、个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是
8、继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。诊断：许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企
9、业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要
10、求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。3谈谈对国内和国外ERP竞争的看法在中国ERP市场的
11、竞争中，国内外ERP商家呈现出各自不同的特色。由此，关于谁是正宗的ERP提供者的争论喧嚣一时。但争论并不能弥补原有的缺憾，也无助于中国ERP市场的快速成长。在市场发展的初期阶段，国内外ERP商家参差不齐，竞争多、合作少，双方处于单一对立状态。国内商家虽然承认国外大型ERP系统在高端有一定的市场占有率，但同时也坚信这些系统对占绝大多数的国内中小企业而言，无论在企业规模，还是经营环境，乃至文化背景上都难以匹配。总之，国外的ERP产品不一定能够满足处于特殊环境下中国企业的真正需求。然而，长久以来，国外企业对国内相关企业没有系统的理念和长期的战略等方面颇有微词。对于一些以财务起家的国内ERP商家，国外
12、企业更是认为其仍属财务公司，并不是纯粹的ERP供应商。他们告诉用户：“正宗的ERP一定包含完整的MRP，应当是一个综合的资源规划系统。如果不是这样，那么就是连基本的MRP都没做好，何谈ERP”。这不仅是两种产品的竞争，更是两种文化、两种观念的交锋。这好比“品茶更品心境，滋味各不相同”。用户是客观的，也是挑剔的。究竟是正宗的大餐好吃，还是别具一格的特色菜爽口？一时也很难说清楚。用友总裁何经华认为：“ERP不是新的东西，也不是用友发明的，在西方已经有二三十年的历史，怎样在一个相对成熟的产品市场中寻找成功的机会，我们要发挥后发优势。”中国众多中小企业对ERP的需求，催生出一个巨大的市场，对此，国外厂
13、商不会漠视。而对高端ERP领域的丰厚利润，国内厂商也是心仪已久。于是，在巩固了原有市场的基础上，竞争的双方向对手的阵地发起攻击。产品市场上，国内外厂商的竞争呈交融态势。在产品上，国内外企业采用“你向低端渗透，我向高端进军”的策略。技术上的相互渗透和产品间的不断同化，使两类企业间的界线日趋模糊，差距日益变小。市场竞争的激烈，以及形态上的交叉互融全然来自市场的需求。Baan全球运营总裁LaurensvanderTang：选择用友，是Baan的一个中长期战略目标，是Baan公司在中国本地化的一项重要举措。在国内，ERP应用成熟的大环境还没有完全形成，所以现在需要不断改革，以适应市场竞争全球化的需要。
14、从另一方面来说，国外企业对国内环境的适应以及深入了解也是一种积极的态度。最早进入中国的国外ERP企业很多都消失了。能否适应中国本地化环境，是决定一个外来企业是否成功的关键。在这方面SAP做得比较成功，但不容忽视的是，即使SAP的R/3系统，像一辆性能优异的F赛车，仍需要由车手（用户）及维护队伍（SAP支持中心）合力来参与一场车赛。4国外的ERP产品有哪些及其特点1SAP公司的ERPSAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的沃尔道夫市。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维
15、修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。R/3适用的服务器平台是：Novell、Netware、NTServer、OS400、Unix，适用的数据库平台是：IBMDB2、Informix、MSSQLServer、Oracle，支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料等行业。点评：R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括
16、总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。目前，排名世界500强的企业，有一半以上使用的是SAP的软件产品。因R/3的功能比较丰富，各模块之间的关联性非常强，所以不仅其价格偏高，而且实施难度也高于其他同类软件。R/3适用于那些管理基础较好、经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时，要充分考虑软件适用性和价格因素。2Oracle公司的ERPOracle公司是全球最大的应用软件供应商，成立于1977年，总部设在美国加州。Oracle的管理软件产品OracleApplicationsR11i是目前全面集成的电子商务套件之一，能够使企业经营的各个方面全面自
