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1、主管怎么带人，员工如何偷学如果你对自己在企业内的前途有任何疑问，就该看好主管不该教员工，作者将给你价值不菲的建议。公司的主管不是拿薪水来做好人决心不教部下的好上司或者该说优质上司，必须要有不因人情而屈服的觉悟，才能完成公司交办的使命，获得最大的工作成果。即使心裡难过，也要公事公办，否则不适任的人会拖累整个团队，届时很可能有更多人得捲铺盖走人。商场是人类的世界，所以要人情的影响力变成零根本是不可能的，但身为一位上司，有责任和义务让人情的影响减至最低。遭到撤换的人会感到难过，但是，做出撤换决定的人也是很痛苦的，因为他这麽做，其实是公开承认自己看错人、用错人。当主管的人要搞清楚，公司给付的薪水裡也包
2、含请人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看着负责做出撤换决策的你，其他部下是继续支持你、还是从此不对你抱任何希望？都和你做出撤换决策的过程息息相关。因为，撤换命令的发布虽然震慑人心，但也只不过是个办公室裡的新闻而已，然而，决策的过程却会让人记忆深刻，其中的关键在于公平二字。既然多数的企业文化那麽重视善于协调的人，为什麽还会有那麽多的臭脸员工及不回话员工呢？这不是很矛盾吗？其实这就是为了强迫员工万事忍耐，以维持公司内部的和谐，所以就算员工的态度有些恶劣，公司也会容忍。换句话说，当公司以和谐之名，强迫员工认同不合理要求时，公司就必须相对地容忍员工的臭脸及不逊的态度，不是吗？你的老闆大声呼吁和谐
3、的同时，实际上公司是否充斥着不满和肆无忌惮的怨言、或是许许多多的牢骚呢？经常是主管要求别人和谐的同时，自己却说出一些让人心远离和谐的牢骚。这是怎麽一回事？差劲的公司会忽视这样的牢骚，但优秀的公司却是不能允许的。基层的单项业务负责人发出牢骚，固然会受到谴责；管理阶层发出牢骚，公司就有义务让他接受辅导。大多数的人、包括我也会觉得不过就是牢骚，不需要这麽严厉处置吧？，但就是得这麽严厉才行，为什麽？因为发牢骚就是发牢骚，不是讲意见，和和谐更是一点关係也没有。公司裡一旦有人发出牢骚，就会影响原本进行顺利的工作流程。个人要生气或发脾气都可以，但是，当你为了发散你的怒气而大声怒骂，甚至讲髒话（如Fuckin
4、g等会让人联想到性别歧视的暴力用词）代替怒骂时，只会使业务停滞。因为听到有人大吼大叫，公司其他员工的工作效率一定都变差。如果是一位好上司，就应该确实管理这种职场的环境污染。同样的，对于总是臭着一张脸或一副爱理不理的员工，应该让他彻底面对自己的态度，改善态度问题，要不就是告诉自己：我不需要这样的员工，直接把他撤换掉。臭脸、不回话员工也是造成作业流程不顺利的原因之一。好主管绝对不是因为不喜欢或讨厌才决定撤换部下，为什麽绩效一直保持优异的主管，要忍受一个不回话的臭脸员工，并继续雇用他呢？这种部下应该直接开除。笨主管才要部下照表操课基层员工，应该曾经遇过到像隻鹦鹉似地，把提高效率！提高效率！当作口头禅
5、的上司，这就是他在作业流程中所担任的角色。事情随轻重缓急安排妥当，工作起来会更有效率这句话说得一点也没错，但问题在于，基层员工的工作都是别人安排的，主管讲这种话一点也起不了作用。比方说，一定有上司曾经告诉你，业务每天要做的功课就是以小时为单位製作日程表，然后照表操课：早上，回覆昨天来不及回信的电子邮件或电话。接着去拜访客户。下午开完会后，进行电话访问及製作简报资料。接着再去拜访客户等等。如此仔细地分配时间后，上司会告诉你：只要你按着日程表照表操课，就能有效率地完成各项工作。但是，只要曾经照表操课的人都知道，那种方式一点用也没有。因为每天要做事情裡，自己可以控制的因素少之又少。比方说，某天客户传
6、来的电子邮件数量可能暴增；和客户电话联繫时，你怎麽可能控制谈话的时间长短；最常遇到的就是上司召开一个预定三十分钟的会议，结果不只三十分钟，甚至过了一个半小时会议他都还没结束，这哪是部下自己所能控制的？因此，要求部下照表操课的主管，只会招来部下私下嘲笑。如果你害怕做出撤换部下的决定，部下就有可能出现这种言行。但是，一家真的奉行业绩至上主义的公司，应该是已做好随时撤换部下的准备，所以只要部下能让作业流程顺利进展，任何个性都是可以容忍的（这种员工也许我行我素，但不会无法无天）。相反的，如果部下的个性温和善良、却会拖累作业流程的进行，就应该加以谴责或开除。不只如此而已，破除和谐这种暧昧不清的氛围后，主
7、管还有一项更重要的工作要做，那就是寻找每位员工的真正工作动机。或者说，给每一位员工属于自己的工作动机。很多谈如何领导八年代后期年轻人为主旨的相关书籍裡，缺少的就是这一点。这些书多半都是谈说话技巧或言行举止，认为这让主管和部下之间得以心灵相通事实上却不会给对方的人生带来什麽好处。也就是对公司没有益处，对主管本人也没有帮助，当事人更是无法长进。换句话说，这只是表面的职场和谐术，是给懒惰上司的建议而已。要让部下自动自发不是这麽做的。好主管会否定虚假的内部和谐，他不教员工，却会深入探索部下的工作动机。在强调和谐、公司内部一片和睦的企业裡头，只要上司单方面发表振奋人心的宣言，或发起宣誓命运共同体的誓师大
8、会，就足以激发员工奋发向上的干劲。就我的经验而言，一九八年代左右，只要在誓师大会上吃了公司叫来的外送寿司或炸鸡、披萨，就足以激起加油！的干劲。但是，对现在的年轻人不能用这套了。年轻人已经看过、听过太多冒险成功或转职成功者的例子了。部下们不会像上司所期望地那样全心为公司奉献。而上司若因为部下不愿全心奉献，老是把现在的年轻人啊挂在嘴边，同样没有当主管的资格。你必须知道部下真正的工作动机。因为只有当你真诚地倾听部下的心声，并表现出愿意助一臂之力的诚挚态度，才是激发部下愿意为公司贡献的最佳方法。在现今这个时代，必须好好对员工解释，员工才能明白为公司创造出最大利益时，自己可以得到什麽好处。此外，现在的年
9、轻人想知道的是：上司真的是对自己将来人生具有重大影响的人吗？自己到底可以从这位主管的身上学到什麽东西？现在的这份工作能给自己带来什麽样的成就感与喜悦呢？只要了解这几点之后，每个部下都可以创造出更大的工作成果。上司没有必要教导部下，但上司一定要回答部下的问题。我认为这是上司的工作。因此，部下应该向上司要求的是，请上司倾听自己对未来人生的志向，而不是讨论自己所扮演的角色或将来在公司裡头的可能出路。相对的，很少人会在同一家公司待一辈子，因此如果一个当上司的人把自己整个人生都投注在这家公司的话，部下就没有办法（也不可以）向上司坦承自己对未来人生的志向。如果你身为主管，还把自己所有的事业志向全都放在现在
10、这家公司上，你还是应该以全都告诉我吧！的态度面对部下，鼓励他亲口说出自己人生的未来志向，他们的心声通常是公司未来必须调整的方向。儘管没有完美的薪酬制度，但主管对于工作的评估（Performance Evaluation，绩效考核）却绝对不能妥协。考核是给薪的基本原则，这部分一旦随便行事，则之后主管的任何作为都不会获得认同。用数字凸显价值为什麽考核这麽重要？我们的社会可以称之为学历当家的社会，更正确的说法是毕业学校决定一半前途的偏差社会。能力给薪，对职场只不过是发放薪资的标准而已，但人事考核却会影响到日后的晋级、升迁、人力调配，以及日后转换工作的机会，很多员工还把考绩当成评估自我价值的基础，他们
11、认为，为了下个阶段能找到一份好工作，必须先在目前的公司裡获得好评、获得升迁。因此，人事考核的重要性不言而喻。别用大锅饭打击人才正确的人事考核，就是考核的内容项目愈具体愈好。内容要如何具体化呢？首先要设定一个目标可以用数字表达的目标，然后再思考有哪些方法可以达到那个目标。设定目标数字，就像我们会以数字来表达营业额和获利目标，这很容易让人一目瞭然。其他像是库存管理和应收帐款管理等，也可以做一定程度的数字化目标。以数据表示的目标是无从争议的。问题在于难以数字化的部分，例如，人事部的员工该如何数字化呢？我们可以从离职率来做目标的数字化。离职率上升，很可能表示人事部门并未针对给薪制度或其他的待遇问题，向
12、总经理提出有效的改善方桉，以致于优秀员工觉得公司亏待他们，纷纷离职；总经理得因此扣减人事部员工的考核分数。当然，光是拿公司离职率来和业界相比，也可以得到数字评价。此外，利用员工意见调查表，无记名调查公司人事考核是否公平，也是一种有效的方法。有人批评说，意见调查表容易流于主观，但是，即使意见调查表是主观性的东西，长期来看，整体所呈现出来的结果会是客观性的数据，是有效的数据。换句话说，持续进行相同的员工意见调查，只要调查结果和去年相比是有改善的，就表示人事部员工是尽忠职守的。公司是否充斥着无用的会议？主管因缺乏领导能力，做事容易导致无效率的结果，其中也表现在主持差劲的会议上。会议成本是很高的。但是
13、，从笔者过去的经验来看，很少经营者一听到会议，就会马上联想到会议的成本太高！这种时候，我经常在想：会赚钱的经营者并不一定就是有能力的经营者。会议最没效率的地方就在于独裁性。以週为单位的业务会议、营业会议、经营会议，或者其他任何名称的会议，这些原本应该每週召开的会议，一整年下来，真正每週按时召开的会议根本不多。有这种情形的公司我见多了，所以很清楚。为什麽会这样呢？因为这些会议并不是大家的会议，而是部长、分行长等大老闆的会议。所以临时取消的理由五花八门。大老闆罹患感冒的话，就临时取消会议大老闆因交通堵塞迟到的话，就临时取消会议大老闆一旦有更重要的事需要处理的话，就临时取消会议大老闆受到客户传唤的话，就临时取消会议若会议只为了大老闆一人召开的话，那根本不用开会，改为一对一面谈的方式更好。所以，我们首先应该检讨的是会议的主题是否符合（公司内的）筛选标准召开会议将一口气花掉庞大的人事费用，所以是否应该不惜经营成本召开会议呢？这时，检测的是中间管理阶层的领导能力。大家都知道临时取消是一件没效率的事。如果大老闆临时取消的次数很频繁的话，就必须有人去规劝大老闆。而那只有身为好主管的你才做得到。你的部下正在一旁静静看着。你当然没有必要去触怒大老闆。你只要把召开会议将花费多少人事费用计算给老闆（大老闆）看就可以了。
