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1、1按照美国学者钱德勤的观点 战略与结构 结构追随战略 企业经营战略是关于企业长期目的与基本目标及其实现途径和相应资源配置的决策与选择2企业愿景(远景)（Vision）。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即我们要成为什么？这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。2企业使命(mission)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。三个要
2、素：顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？顾客。需要满足的对象是谁？技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。2企业目标（一）企业目标的概念和作用企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此，德鲁克精辟的阐述：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。” 2 战略制定 愿景：（可见的未来）如何制定公司未来的蓝图 他是指企业对广泛的，综合的，和未来的前瞻性的设想 使命：存在的理由。态度宣言 目标：我们要成为为什么？ 战略：战略的层次。 政策：实施目标的方法。3企业战略的构成要素：1经营范围2资源配置3竞争优势4
3、协同作用4根据明茨伯格的说法 典型的战略决策有 ：1企业家模式 2适应模式 3规划模式5 企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。6潜在进入者两大因素：一是该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小；二是该行业内现有企
4、业对进入者的预期反应。进入障碍越大，对欲进入行业的企业来说就会越困难，这时即使该行业的收益较高，也会将许多企业挡在门外，对行业内现有的企业来说，进入威胁就小一些；反之，进入威胁就会增大，这时该行业内企业的好日子就会很快过去。7企业制定战略需进行宏观环境分析请距离说明宏观环境因素包括的因素企业宏观环境分析（一）政治环境政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有着不同的限制和要求。即使在社会制度没有发生变化的同一个国家，政府在不同的时期的基本路线、方针、政策也是在不断变化的。对于这
5、些变化，企业必须进行分析研究。另外，随着社会法律体系的建立和完善，企业必须了解与其活动相关的法制系统及其运行状态。通过对政治环境研究，组织可以明确其所在的国家和政府目前禁止企业干些什么，允许企业干什么以及鼓励企业干什么，以便使企业活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。（二）经济环境对于企业来说，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。衡量宏观经济发展的指标有国民收入、国民生产总值及其变
6、化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣显然会为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有企业带来生存的困难。宏观经济的发展又会导致企业所在区域和所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素的变化，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。政府的宏观经济政策主要指国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等，往往从政府支出总额和投资结构、利率、汇率、税率、货币供应量等方面反映出来。例如，国家实施信贷紧缩会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施；而政府支出的增加，则可
7、能给许多企业创造良好的销售机会。（三）社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。其中，人口因素是一个极为重要的因素。人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模，如我国的移动电话起步较晚，但现在移动电话的用户为世界第一位。人口的地理分布决定消费者的地区分布，消费者的地区分布范围越广，消费者的嗜好也越多样化，这就意味着会出现多种多样的市场机会。年龄分布决定以某年龄层为对象的产品的市场规模，如我国有大量的独生子女和老年人，这些都分别形成了独特的消费市场。中国乳制品业在近年来发展十分迅速，生产规模不断扩大。这有
8、多方面的原因，人们的可支配收入增多、人口结构的变化、消费观念和习惯的改变等都在起着作用。社会环境中还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。（四）技术环境技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。当前，一场以电子技术和信息处理技术为中心的新技术革命正在迅猛发展，它既促使了一些新
9、兴产业的高速发展，也推动了老产业的革新，同时也对企业管理产生了重要影响。科学技术是第一生产力，它可以创造新的产品、新的市场，降低成本、缩短生产周期，改变企业的竞争地位和盈利能力，世界上成功的企业无一不对新技术的采用予以极大的重视。8用swot分析法分析企业面临的环境SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势（Weaknesses）；O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；T是指企业外部
10、环境的威胁（Threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨
11、价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。二、SWOT法分析过程（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵1、列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体，可能时采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。2、给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于
12、1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为14分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”代表反应很差。分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准的。要注意，威胁和机会都可以被评为1、2、3或4分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。显然，无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。总加权分数高说明企业在整个行业中对现有机会与威胁
13、做出了最出色的反应，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利因素降到最小。总加权分数低则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。这里需要指出的很重要的一点是：透彻理解EFE矩阵中所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。表33是一个UST公司EFE矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。表33UST公司外部因素评价矩阵的实例关键外部因素权重评分加权分数三、战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图36所示，SWOT分析法为企业提
14、供了四种可供选择的战略：外部机会O扭转型战略增长型战略内部劣势WS内部优势防御型战略多元化战略一体化战略T外部威胁图36SWOT分析模型SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取增长型战略。WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，从而有效地利用市场机会。WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。处于该区域中的经营单位或业务在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。ST象限内的业务尽管在当前具备优势
15、，但正面对不利环境的威胁。面对这种情况，企业可以考虑采取多元化经营战略，利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，企业也可以采用一体化战略，利用企业的优势正面克服存在的环境设立的障碍。再次强调的是，准确地列出和透彻理解所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。列出企业的优势、劣势、机会和威胁就像建立一张战略平衡表，它是外部环境和内部条件分析的总结。将这些因素列在一起进行综合分析，能从整体上分析一家企业的战略态势，在决策层中统一认识，确定合适的战略方案。所以，SWOT分析法也是一种战略评价的方法。表35是一个以耐克公司为背景的SWOT分析实例。表中的字母的含义是：S优势；W劣势；O机会；T威胁；下标对应于S、W、O、T中的第几条。战略内选部择因素外部因素优势（Strengths）
