《装饰公司五年发展规划书.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《装饰公司五年发展规划书.doc（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 装饰工程有限公司五年发展规划书前言 本战略规划基于国家宏观经济形势持续健康发展,未发生战争、经济危机等国际性事件为前提。以目前企业实际情况和个人了解的信息为依据，通过分析社会、文化、技术等环境条件,结合企业自身定位及现状分析,提出了战略建议。对商业模式、目标客户及产业布局有自身认知限制,有可能偏离领导思路,仅供参考。一、社会、文化环境分析1、主要机会分析 城镇化进程提速，建设规模仍将保持大幅增长，房地产虽然遭遇宏观调控,但在国家完成产业结构调整之前，依然作为支柱产业.2、潜在危险分析 劳动力市场面临严重短缺，人工成本将持续增加(主要是劳务)。盈利能力遭遇挑战。目前公司业务主市场竞争压力大,公
2、司业务拓展主要依靠关系,尚未形成开拓能力,对新兴区域把握能力较弱，信息敏感度差。、应对建议 建立分包商战略联盟，转嫁风险并控制成本。尽快建立市场部门，加强信息收集及外联职能.二、技术环境分析1、主要机会分析 绿色装修、健康装修、高科技装修等理念逐步深入人心,快速应用，增强公司项目竞争力。另外模块化生产能提高项目进度和质量，并有利于质量、成本控制.2、潜在危险分析 新技术应用投入较大,技术更新较快,在经济形势变化较大情况下，投入产出比较低，企业负担较大。在企业未达到一定规模时,模块化生产难以实现.3、应对建议 提高新技术、新材料、新工艺的关注度，分别由工程和采购部门对上述材料技术革新进行持续跟踪
3、,并在项目上进行有限度的应用推广。三、行业环境分析 装修企业整体产业化水平提升，企业集中度不断提高,市场应变能力增强，科技化应用增多,国际扩展速度加大。具体表现为家居、装饰、建材行业间业务渗透加剧;行业内强势公司将加强家装、公装、住宅精装修、幕墙的全面业务渗透;行业竞争模式从设计、施工、营销等业务能力竞争发展到以管理能力和人才为核心的竞争模式；部件工业化、施工专配化成为行业发展趋势。集中资源与某个行业或者某个大客户进行战略合作,借力进行规模和区域的快速扩张，建立战略联盟，是目前在激烈的市场竞争中获得生存和发展的有效途径。这也是公司必须要走的道路。 行业不利因素也较多.产业化水平相比较而言仍然较
4、低，作为和房地产几乎同时起步的装修行业，房地产经过十几年的发展,取得了长足进步，这与资金、资源密集不无关系,相比较而言,由于行业利润率、从业人员素质等因素,装修行业依然被视为较低层次产业，资金、资源(含人力资源）倾向性严重不足。各企业创利水平逐年下降.价格战、甲方利用优势地位克扣、拖欠账款,形成呆死帐、人工、材料成本大幅上升、结算周期长、社会保险负担重等多方面不利因素，使企业面临生存困境。行业创新性不强，始终处于不温不火状态，作为附加值,所有亮点都被归纳为房地产方面。上述原因造成企业发展遭遇瓶颈。这些要求公司迅速完善自身管理，通过获取可以获取的全部利益作为实现利益最大化的途径。四、公司内部条件
5、分析(一)资源条件分析1人力资源分析 公司目前人才贫乏,形不成合力。高管层,管理素质和管理高度不够；中层,有待磨合；员工层，专业素质达不到要求.从目前的人员储备看，对满足公司资质要求、项目拓展要求均不能满足,采用大量挂靠，极不稳定,在审核日益严格情况下，风险较大。由于人员的不稳定性,管理一直未形成定势,项目运作完全靠领导者行政命令式强行推进,远未达到权责明晰、配合顺畅、高效的目标。目前,通过人员配置，权责梳理等一系列动作,有所改观，但尚有较多环节需研究确定。.技术、装备资源分析 设计(方案)职能缺失，从企业发展来看，暂未必要进行配备.从项目完整运作流程看，流程不清晰,主责、协同不明;标准不明；
6、应急措施没有预案;项目管理模式不清,成本控制不到位；谈判能力弱,未能在项目开始之初实现利益争取最大化。3.资金、财务资源分析 近年利润较不稳定，16年公司重新梳理开展业务,处于重新创业阶段,业务量萎缩，资金流处于不健康阶段4。资质、品牌资源分析 公司目前拥有建筑装修装饰专业承包壹级资质,并拥有电子与智能化工程、建筑机电安装工程、建筑幕墙工程、消防设施工程、钢结构工程等资质。已有的资质中钢结构、幕墙、消防、机电安装、电子与智能化等未予以开发利用,自身尚不具备直接利用能力。品牌资料尚未准备齐全，推广范围有限。资质、品牌是下一阶段要下力气开发和利用的。(二)关键能力分析1.市场经营能力市场拓展基本靠
7、领导人脉关系，自行开发项目能力较弱,而且项目规模较小、利润尚不可观,尚未建立起有效地市场拓展能力.对于挂靠业务,未有效地与品牌推广联系起来，风控意识、能力和机制亟待加强。2.成本控制能力 随着人员的补充，权责、流程的梳理清晰,成本管理正由被动控制转为主动控制,但由于磨合需要时间,真正达到成本控制要求还需要时间.3. 材料采购能力及劳务管理能力 未建立起有效地材料库及材料合作商体系,还处于材料采购最初阶段，这从管理者之前对于部门职能的不明确，督促不够有关。劳务合作队伍有一定资源，但在形成战略联盟的基础上存在意识不到位,未能有效形成。施工组织能力 由于人员问题,该职能较弱，项目经理现场质量、进度、
8、成本把控能力弱，公司监管不到位，部分工程存在质量问题。通过新的管理举措,该部分能力正在加强(三)公司内部SWOT分析S（优势）在目标领域内有项目管理经验；有一定劳务、材料供应合作单位;有部分核心客户，可在战略确定后进行后续有效开发;有一定的品牌效应。（劣势）企业发展方向不清晰,员工认知度低;市场拓展能力弱,获取项目能力一般；专业化程度低，对成本控制能力弱；流程不顺畅，标准化低,无复制性;人才储备不够，职业素质有待提高;品牌及完工项目知名度不够。O（机会）城镇化进程加速，基础设施投入持续；目标客户进入新一轮业务高峰；国家扶持政策及力度逐步加大。T（威胁)国家政策影响，业务对象项目数量、规模减少；
9、人工、材料成本上升,甲方克扣、拖延工程款,利润大幅下滑;内部因人员素质、管理不善,项目利润目标无法实现。五、装饰公司战略目标分析（一)战略定位 基于公司现状和领导者意图,汕特装饰工程公司定位于专业化工程公司。区别于其他装饰类公司，公司以特定客户为目标，专业化聚焦,加大力度发展工装项目在一定条件成熟下,应尽快切入家装市场,家装市场分布广、口碑传递快,对后续成为投资性平台总公司有一定的助力作用.（二）战略目标（工作计划及目标)第一阶段(21年）工作计划1.对公司的各个部门、主要客户、在建项目进行调研，了解行业状况和公司内外部环境;.评估和梳理公司战略体系，形成清晰明确的战略规划;3。评估和建立人才
10、引进规划；评估和梳理公司制度流程，形成制度流程手册；5考察和引进新的项目管理体系，提高项目管理水平；6。完成组织架构调整；7企业文化梳理。目标1. 改善组织效率;2. 改善人才匮乏状况；4.初步形成公司管理体系；5.完成与集团公司架构建立和初步优化；。完成企业品牌形象建立。第二阶段（08年209）工作计划1.评估和改善业务模式，加强市场开拓力度和组织保障力度，初步形成企业核心竞争力；2。有针对性的拓展有资质的业务板块；3。继续提升企业管理水平，建立汕特装饰工程公司独特的管理体系；4。完善组织结构；5.提高企业融资能力；6.形成企业核心文化，塑造忠诚、务实、高效的运营团队;7.与行业协会、传媒和
11、C积极接触，塑造公司品牌;8。 投资发展直属运营的二级公司,主要业务针对家装市场。目标1. 揭阳市装饰行业龙头企业;2。多产业工程公司初步确立;3.形成稳定高效的管理团队并实现独立运营;.形成以管理体系和人才为核心的竞争优势,弥补技术和服务短板；5。 积极发展直属运营的二级公司,形成设计、硬装施工、软装设计采购一体化。第三阶段(2002021年）工作计划1. 改善企业管理体系、组织架构,完成产业布局;2. 由生产型企业转变为投资性总公司,发展区域性分公司。目标1. 广东省内各区域分公司布局完成;2. 实现年产值个亿。六、发展思路(一)商业模式 以商业精装、机构精装、房地产精装为目标客户,采用战
12、略联盟模式保持稳定客户群,部分客户采用跟随策略,不再简单以单项目利润最大化,以量换价，注重品牌推广注重下游分包商、材料商战略联盟建设，分担人工、材料成本上涨压力。逐步注重投资引入，丰富公司商业业态.（二)业务市场(区域、类型） 以核心客户发展区域及经济热点区域为年度业务拓展区域,采用一定规模项目自营,小规模项目进行分包(前期是建立稳定的、有良好信誉质量保证的分包商）。业务类型采用自营为主,兼顾挂靠并有效掌控以确定的商业模式集中力量开发工装业务，以工装项目实现资金营余,为发展直属运营二级公司创造条件。其他领域暂不下力气进行开发,如有机会,可作为尝试,积累经验。（三)发展路径（渠道) 装修、建筑、
13、软装及相关联性投资作为汕特装饰工程公司的主要业务途径,并且是逐步单个提升,其他产业在机会成熟条件下试水，并做好风控及退出预案。(四）业务质量 以质量、服务求生存,注重前期沟通、施工控制、后期维保，不纠缠细小事务,以稳定核心客户为主,保持业务稳定性。(五)其他发展思路 从养人角度，我们投入产出比过低，采用资质挂靠模式是目前的首选,后续需逐渐培养公司自有人才，减少挂靠成本。幕墙、钢结构业务，由于技术性、资金量等原因，是否真正开展业务有待探讨。以团队建设为首要任务,在赚钱的同时以建立专业团队为先,适当牺牲利润,完成管理团队及流程、制度建设.七、管理规划(一)方针 加强企业管理,培养企业人才,坚持以人
14、为本,为企业的可持续性发展奠定基础。(二）目标1。部门及岗位职责清晰，权限明确;2.流程顺畅，主责、协同明确,制度相对完善,配套表单全面合理;3.施工过程管理监控到位，成本管控贯穿始终；.施工成本有预算,结算偏差不超过4；5.施工安全(包括工程质量)有检查、有控制、有预案;6核心员工素质达标,流动率在10%以下；7。员工满意度在85分以上。（三)管理理念1。人治、法治、自治 企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。根据企业发展阶段，初级阶段，管理依靠领导者个人魅力及行政命令，强行推动企业运转,成长阶段，随着磨合平顺，部门级岗位权责明确,流程顺畅,实现了以制度流程管人管事；成熟阶段,领导者从事的是战略层面的工作,业务的开展转变为自觉性行为.2. 人本,智本,资本 以人力资源为生存发展之本、以智力成果为企业质变之本、以实现资本化运作为长久之本。3.安定，安全，安心 团队、企业安定团结,为兴旺之本;安全无事故,为稳固之本；安心发展,为企业与员工共赢之本.4. 做强做大,和谐共赢 企业首先立足做强,根基稳固,方可考虑做大，通过企业发展,实现员工个人
