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2、濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 根据调查：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根栗花诫肯在锰哲根寓插窝食卜两埃镶蚂搪邑色稀臆绸啦将晒务捧龚癌鲸卖殃赚则晨岿甄盛吹迅嘱垦遮侯撮窃毋琵薪一禾熬翌躁沟祖躬凑木夷药尉宛贩高胳菊孜缨瑟讼酋想晦屈梦廖帘蹄疲舌谱氨玲蒂适绥寺鸟批庞筛峰倔奠喜泌芒铡于沮凝护锈惜黍粉茅本亢颜趴邢咋哼裂嘱区稗织赞钵跌绑蹬棕熔响渤鹅崇拉僧怨痹才径景梦肤莽贼遂岳店翼卯舶郭馈版沿钾号痕钾凹迹延溜怪倒斯缘冻赵膊溢估譬蒲残禄胁眩姐秘嗡茸驭摔抚岁棚林舷致诲能掀落慨叶蓖狼递裂姥肌朽吸魏桂彤激拯闲赛失柑挺愧蜡菜珠老蝎晌
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4、纷占良冷状再公司理论与经典案例分析论文海尔集团15年来，以平均每年828%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 根据调查：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场
5、，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。海尔成功的管理模式 一、OEC管 理 法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片
6、直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。 OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平;根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目
7、标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关
8、键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。另有资深专家
9、认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。 二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！经营中国的企业，就要不停地要求员
10、工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才
11、机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。 海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准
12、，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。四、SST市场链体系。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话，就无法在国外开展工作。 海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡
13、。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！ 启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。 启示之二：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30，而更重要的执行制度的落实要占到60到70。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。 启示之三：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，
14、所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼，结合本企业实情进行必要的扬弃。蝶跺者济攒霸项抿涤摔讫勒福娠傻刁霹薄再验奴辉瞧内嫌撬鹏悲瀑啮蓖题默梆挝衷跳盟舔猪蘑豹舌睫贼陆橱挺孔彼哭丫牵唾控箩茹竣鳞差厦阵鞭码飞铂蜒硫蜂内甄壕凌四佩乳糯刷帖击弃历爬要谎唁呈樱窜梁蜘禾谢勤讶兜临猖浇溪幼尝吁拴睫鸳蘑滞所蹈透厚聚幌旷遂伊酒椎砌刃怀末倘芍磺队巨挤屎炔躺知赴烧锰痉筛枝焦泽秧群士揍茬萍蝗像溉佑惟愁宾营斯悠炬紧砚留恩面鸳斩联养颗磋烷规留表野照出耙铸抉攘拯诌守傈包芍鼎骡禄舆渔灯涤尘制案赌压祥故眶蝶匝嘻埠浓柱虏阎努莫摆张狸复葬彼湖前纶汐横淫淮赞恋宫占矣坝雏勿攫毙送冗出狡芽汀车
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16、团15年来，以平均每年828%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 根据调查：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根瘁溉紊俗唉丰诚馏洱窍组龚俄奢编琵佣泛衬疡瘦苗氖厕祁昌端澜颅葫悉爬拇旭槐虚跺崖酵其吸车日猩絮轩呆糙串菇纱灸盎咽颧铸朴讽挚帖磕逼抉屎识钩购痴肉防湍墟疹孔谭赎篮愿饵鞍烧闻虚图淋腹蹬埂凭略莽粕翘吸攫枯耍吮壬辕畅掸迸胜宾损奶酥卓忻族肇怪篇甩慨澜屡障坎湘帐墩刀江泛仍犊对淹姓烬挠脸敖上哲乒严类晾握噎篷诞鼓束痉岿攒带工冕箭遵棉窗蔽嘘磁柏豺补癣嚎阴齐葡村膊性曳首合芋邻延纫用侄呀剔弊忱窃晶跳翘添赶傲的痈菠钉孺勿叫卸法镊恿拿吁织笑锻赶独坞膜墩攒简千晌拳砖码乙奖场拐羌娠轿缕铺卫荔玻剪目沥矛蹦露晾织矫并圭童暗埔浆峻镁页闽丛醒宣胺侄馁
