《精益长征：价值传递——构建精益企业.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益长征：价值传递——构建精益企业.doc（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精益长征：价值传递构建精益企业*李树青2010年5月8日为德尔福派克班组长培训班制作价值传递构建精益企业*21世纪的竞争和挑战客户要求：多品种、少批量、快交期对企业和客户都成为“死穴”的三个要素：1、品质（高质量）2、价格（低成本）3、交期（快速度）全球化竞争的残酷性*课程背景“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了”经对多个企业的实地调研考察发现：员工跳槽或辞职，90的责任在于班组长不懂管理。*大野耐一的十条训诫*第一条 首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升浪费总会被习惯性地隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所
2、隐藏 重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来 不要用过去的数据预测未来，这只会让浪费继续下去 效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效 生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品 *第二条 一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性 不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多 避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍 “竭尽全力”而不是“尽力而为” 满意但不满足，自信但不自大 *第三条 给他磨炼，以识别人的能力高下 通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能” 绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考 在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善 改变员
3、工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心 *第四条 要意识到竞争对手比你优秀 透过表面看问题，抓住改善的时机 一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决 不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法 微小的累积铸就了伟大的业绩 *第五条 工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩不要因为“完成”而停止，工作就是 要不断追求更好 在工作中添加自己的智慧 错误的工作方式只会增强劳动强度 培养下属发现问题和解决问题的能力 *第六条 为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力将合适的人才放置在合适的职位上 改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护 在命令别人之前先尝试着自己动手
4、 大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现 *第七条 先接受任务，再去思考完成的方法 坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍 每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用 不要像评论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题 通过改善改变表面忙碌的状态 *第八条 失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果 不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办法 上司的命令只会让下属变得惟命是从 揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场 *第九条 不要强化劳动，不要过度劳动平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作 失败的经验需要改善，成功的
5、经验也需要改善 将目标不断提高，将起点不断降低 利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定 *第十条 客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深人思考，积极应对在改变别人之前先改变自己 困难的事情简单做，简单的事情重复做 “能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量 组建优秀的团队，并随时做好改善的准备 *仔细观察生产现场 年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。”大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。”C觉得很奇怪，就在车床上画了个小圈。“那么小的圈能站住人吗！
6、重新画！”C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。的影响。*“为什么要走出去！”“只是想去一下厕所”“吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。”说完后大野先生又径自离去了。C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”“还没有”C只能胆怯地
7、如实回答。大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。”C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。第二天早晨，C又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。*中午的时候，大野先生又走了过来。“发现问题了吗？”“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。”C还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。你说已经完成了改善，可是你的改善却让他们的工作效率更低。既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧”。听到这些话，C确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见
8、，然后积极地加以解决。C自以为改善已经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来，而是让他站在圆圈中自己观察。这深刻地教会了C两个问题：仔细观察生产现场重视改善的结果用一天半的时间去观察现场，这种经历对C来说一定终身难忘，并对今后的工作产生了深远*重视改善的结果某个生产厂家邀请大野耐一先生去参观指导。大野先生向随行的陪同人员问道：“这项作业大概需要多长时间？”“15分钟左右吧。”职员们一般对现场不太了解，所以只是应付地回答了一下。可是没想到大野先生却停下脚步，站在那里一直观察。15分钟后，作业仍然没有结束。于是他对随行人员说：“好像还没有结束啊。因为
9、工作方法中存在很多浪费才拖延了时间，所以赶快改善吧！”经常深处现场，仔细观察，发现问题，再寻找真正的原因。*很多时候，我也向大野先生汇报“改善已经完成”，可是却总是被反问道：“结果能否经得起推敲？”大野先生始终认为，应该把现场当做一张白纸，一切问题都去现场寻找答案。丰田财团的创始人丰田佐吉先生为了发明自动织机，也曾无数次亲自拜访技术熟练的老技师，大野先生也是一样。改善必须要在对现场充分了解的基础上进行，所以他总是会对我和周围的人说：“经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么。”*采取对策了吗加入丰田有5年时间的员工D刚刚加入提高新车型生产效率的团队，也是第一次与大野先生有直接接触。虽然
10、之前也听说过大野先生的严厉几乎到了恐怖的程度，可是实际工作后才真正被他的执著和严谨所震撼。大野先生命令他到某零件厂商那里去指导看板（生产、搬运时使用的传票）的使用方法。虽然那个零件厂商也采用了看板方式，可是由于不习惯使用方法，总是造成看板的丢失。没见到看板就不能开始生产，这是基本的原则，目的是为了彻底防止生产加工中的浪费。可是，那里的看板总是丢失，而原则必须要遵守，所以这给零件厂商和丰田都造成了很大的麻烦。为了应急，D总是补加看板，这种做法非常危险。万一丢失*的看板被找回来，那么就等于有两分订单，产量也会变成两倍，这就会造成过剩的库存浪费。不过，年轻的D为了不影响零件的按时供应，还是冒险选择了
11、增加看板的方式。大野先生知道这件事后非常生气，喊道：“为什么不去寻找丢失的看板，谁让你自作主张！赶快去把看板找回来！”D垂头丧气地在工厂里仔细找了一个多小时也没有找到，于是回来向大野先生汇报说：“没有找到。”谁知大野先生又生气地大喊：“才找了一个小时就跟我说没有找到！”D只得灰头土脸地回去了，可是仍然一无所获。D想着，既然已经找了这么长时间，如果再继续找下去可能又会被大野先生批评没有效率，所以赶紧又跑回来报告：“我已经仔细地找了很长时间，可是仍然没有找到。”*这回大野先生温和地说：“你说没有找到，可是你想过为什么会找不到吗？”一句话就把D问得低下了头。大野先生又说：“其实很简单，你总是在自己以
12、为会有的地方去找。”一句话惊醒了D.确实，他只是在自己认为可能会有的地方找过，而没有查找那些被忽视的角落，所以才总是找不到。于是，他又回到现场，在几乎想要放弃的时候，突然在零件箱的底下发现了看板。查看其他的零件箱才发现，原来看板都在箱子底下。经统计之后，他发现与丢失的看板数量刚好吻合。D非常高兴，赶紧跑去汇报，可是大野先生的回话不是“做得不错”，而是“赶快想办法解决吧”。*要将劣质产品放在所有人都能够看得见的地方。当时，如果出现了劣质产品，生产现场的人会习惯性地把它们藏起来。由于“出现劣质产品就等于技术不过硬”这样的思想已经根深蒂固，所以无论怎样强调不要隐藏劣质产品，大家也不愿意去照做。有一天
13、，大野先生到工厂里来视察。大家赶紧互相转告：“可怕的人来了！”然后就聚精会神地埋头工作。大野先生满脸严肃地在生产线中巡视。不知他看见了什么，突然大声喊道：“这是怎么回事！”声音如此之大，把在场的每个人都吓了一跳。 *生产线长赶紧跑过来，大野先生指着藏在角落里的半成品（生产到一半的产品）开始大声训斥：“这些难道不是劣质产品吗！为什么要藏起来！我说过多少次，一旦出现劣质产品，立刻停止生产，把它放在所有人都能看见的通道里，为什么不照做！”无论生产线长怎么解释，大野先生都好像完全没听到。不知道他哪里冒出那么大力气，突然把那些半成品拽起来，扔到了通道上。那位生产线长的运气真的很差，又被狠狠地训斥了一番。
14、最后，大野先生再次强调“不要隐藏劣质产品，要把它们放在通道中，让所有人都看见”，这才愤愤地转身离去。可怜的生产线长面对着这些半成品傻傻地愣了半天，真的不知如何是好。现在，丰田公司早已实现了故障的可视化，可是在当时，让现场的人接受这个理念却非常难。不过，在*这样艰难的情况下，大野先生仍然能够顶住压力坚决推行，这种做法至今让我记忆犹新。“随后再处理”的思想很容易造成浪费大野先生为什么一定要固执地强调将劣质产品放在每个人都可以看见的地方呢？在出现劣质产品的时候，人们的想法一般都是“随后再处理”，然后习惯性地把它们藏在角落里。可是，生产线和流水作业仍然在继续，并没有人发觉故障的出现。不知不觉中，由于没
15、有及时采取任何措施，同样的问题就在不停地产生，造成了巨大的浪费。随后再处理并不会减少浪费。到了第二天，即使发现了故障，立刻开始思考解决的对策，也已经让浪费持续了一天的时间。所以，大野先生强调，一定要将劣质产品放在所有人都能够看见的地方，大家共同探讨为什么会出现问题，寻找导致问题出现的真正原因（不是表面的原因，而是内在的根本*原因）。然后，再共同去思考不让同样问题再次出现的改善方法，这一点非常重要。比如，一旦在装配作业中发现了劣质产品，就要立刻停止生产线，将劣质产品拿到所有人面前。然后，大家一起思考“为什么会出现故障”、“怎样解决会更好”等问题，这样就轻松地实现了改善。用大野先生的话说就是，“如果一个公司养成了这样一种风气，它还有可能不强大起来吗！”其实，在工作的过程中，无论怎样推进改善，还是会出现许许多多的问题。就拿生产现场来说，工人的熟练程度会有所差异，即使非常熟练的工人也会因为身体不适或心情不佳而出现错误。此外，机器本身也可能因为没有按时保养而出现故障，提供零件的供应商也可能会送来质量不好的零件所以，如果用百分数的形式来表示检查所有的产品，合格率通常
