从长虹看家电企业多元化战略

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1、案例分析：从长虹看家电企业多元化战略管理一、多元化的含义及意义（一）、多元化的含义 多元化是指单个企业所活动的异质市场数目的增加。多元化起源于 2 0 世纪 2 0 年 代的美国，60 年代末 70 年代初达到最高峰。（二）、多元化的意义 企业进行多元化经营一般基于以下几点 :（1）分散风险。某一个业务单元发生亏损 , 可以由其他业务单元来弥补。 （2 ）有利于内部融资。企业可以把一个业务单元的闲置资 金转移到其他业务单元。（3）有利于发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过 程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。（三）、多元化的风险 然而多元化经营也有其不可

2、避免的问题。从企业内部来说，多元化经营需要更多的 资金和技术的支持，集中管理的协调难度大，管理成本高，由此带来的内部管理风险比 较大。从企业外部来说，如果没有良好的供应商关系和畅通的销售渠道，企业面临的市 场风险不是更少而是更多了。多元化这把双刃剑刺伤了无数钟情于她的企业。二、长虹企业多元化战略的概况20 世纪 80 年代正是我国企业真正意义上多元化发展的开始。由于当时是短缺经济 时代，市场空间很大，行业壁垒低，行业内几乎没有什么竞争，这使得当时很多推行多 元化战略的企业获得了成功。然而随着短缺经济的基本结束，市场竞争的加剧，行业壁垒的提高，原先实行多元 化战略的企业大多败下阵来，多元化正在进

3、行中的企业也大多折戟商场。,而长虹正是家 电行业中实行多元化战略的典型。长虹从 1 997 年开始推行多元化，多元化并没有能够 推动其业绩的增长，自 1997 年以来经营业绩逐年下降（见表 1）。表 1 单位 :元时间 2 0 0 1 年 2 0 0 0 年 1 999 年 1 998 年 1 997 年 每股收益 0.0 41 0 .127 0.236 1.01 1.71 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、2 0 0 1 年报三、家电行业多元化战略选择-多元化经营战略选择的六条法则家电行业中有许多企业都在推行多元化战略，然而成功者却寥寥无几。对家电行业 来说多元化是陷阱吗?

4、这里将以长虹为例，逐一讨论多元化经营战略选择的六条法则,以 验证家电行业是否适合多元化。（一）、前提法则-经营资源剩余是企业多元化的前提和必要条件 一般来说,企业不拥有或少量拥有剩余经营资源时,应优先考虑专业化战略；当剩余 经营资源达到相当程度时，企业则可考虑多元化经营。经营资源剩余是企业多元化的前提和必要条件。1997 年长虹开始实行多元化时,它在 资金、技术、品牌、销售网络方面已拥有相当的剩余资源。在资金方面，1997 年长虹的销售额达到 160 多亿元,实现利润 30 多亿元；在技术方 面，1993 年长虹就自行设计制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏幕生产线，并 分别于 1993

5、年、1995 年推出了国产功能最全、性能最好的超平 29 寸、34 寸彩电；在品 牌方面，1 992年1995年长虹彩电连续4年获全国畅销商品“金桥奖”和“全国用户 满意产品”称号， 1997 年又获“驰名商标证书”，市场占有率达 30% ；在销售网络方面， 当时长虹与众多地方流通渠道建立了非常巩固的关系，使长虹彩电延伸到了全国的各个 角落。丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。（二）、起点法则-多元化经营的规模起点与其所在国市场经济发达程度基本上正相 关企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经济发达程度基本上正相关。当企 业所在国市场经济很发达时，企业必须发展到较大的规模才能进行多元化

6、，而在经济不 发达国家中，企业的规模不大时就可以进行多元化，即起点低。据研究，彩电企业的经济规模是 100 万台，长虹于 1992 年就达到了这个规模，应该 说在当时我国这样一个市场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。然而 长虹一直奉行“独生子女战略”，到 1997 年开始实行多元化战略时，长虹彩电的年生产 能力已达到 800 万台，超过当时我国彩电市场容量的 1 /3,进行多元化的起点已相当高。（三）、行业法则之一:行业技术特性企业的战略是选择专业化还是多元化与其所在行业密切相关 ,电器行业是适合多元 化发展的。首先，电器行业的技术结构呈发散型，同一类技术可设计制造出多种产品。

7、其次，从范围经济的角度来看，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，生产 工艺、设备也相同或相近，销售渠道也经常是相同或相关的。 因此，电器行业的企业要比其他行业的企业更愿意采用多元化战略。从美国企业行业多元化状况发展中也可以看到 （见表 2 ）,在所有行业中电器行业的 多元化程度是最高的。表 2行业每个企业平均跨行业数石油3 . 9烟草4. 4机械6 . 8纺织7. 5造纸8. 5窑业8. 7运输设备9. 3冶金1 1 . 0化工、橡胶1 2 . 4电器2 2 . 4（四）、行业法则之二:行业生命周期一般而言 ,处在行业生命周期前期的企业，应采取专业化战略；处在中期的企业， 应根据具体情

8、况来选择专业化或多元化；处在后期的企业应积极发展多元化经营。从我 国彩电业的生命周期来看，1993年之前是彩电产品的导入期，1 993年1997年是高速 成长期,1997 年以后彩电业开始走向衰退。因此长虹于 1 997 年实行多元化战略，时机 是恰当的。（五）、市场 /能力法则 一个企业究竟应实行专业化还是多元化与企业能力和所处市场的增长情况高度相 关，其关系可以表示为:（1）如果企业能力很强,而且所处行业具有高增长率,适合采取专 业化战略；（2）如果企业能力弱 ,但处于一个高市场增长率的行业 ,那么企业既可以推行 专业化战略以谋求提升企业在该行业的经营能力 ,也可以实行多元化战略以寻找新的

9、目 标逐渐退出该行业;（3）如果企业能力弱,而且所处行业的市场增长率也不高 ,那么推行多 元化战略以逐渐退出该行业是企业的一个较好的选择 ;（4）如果企业能力强,但所处行业 的市场增长率不高,选择多元化战略,为企业剩余经营资源寻找新的发展方向将是企业的 优先发展战略。长虹是电子行业百强企业第一名，并连续多年彩电市场占有率第一，是个经营能力 非常强的企业。而我国彩电市场的增长率却十分有限。据统计,截止 1996 年底,我国城镇 家庭彩电普及率为 93.5%，在城镇已几乎没有什么增长空间。虽然农村的彩电普及率为 22.0%，但由于农民收入低,购买力弱,因此彩电在农村的增长空间也十分狭小,这一点已

10、为此后几年我国几大彩电企业在农村市场的严重挫败所证实。长虹属于典型的企业能力 强,而所处行业市场增长率低的企业,从这一点来看,它选择多元化战略也是正确的。（六）、风险法则企业风险有三种:一是来源于国家层次的风险,如战争、重大政府决策和法律等;二是 来源于行业层次的风险,如行业市场的变化、技术的变化等;三是来源于企业自身的风险, 如劳资关系、文化冲突等。对企业而言,无论是专业化经营还是多元化经营,第一和第三个层次的风险是相同的, 而如果一个企业的行业层次的风险比较大 ,则选择多元化经营分散风险是一个较好的策 略。20 世纪 80 年代至 90 年代初,彩电行业的高利润（如 1995 年长虹和康佳

11、彩电销售毛 利率分别高达 26.78%和17.53% ）吸引了众多企业涉足彩电业。每个企业都极力扩大生产 规模，到 1997 年彩电年产量达到 2400 万台,1998 年又骤增至 3400 万台。据统计,1997 年2 0 0 0年，我国彩电市场的年平均容量仅为2355万台，彩电市场严重供过于求。从 1996 年长虹首先降价以来, 价格战此起彼伏, 利润急剧下降, 彩电业已成为一个高风险行 业。实行多元化， 寻找新的利润增长点以分散风险是长虹也是彩电行业众多企业的必然选 择。四、长虹多元化战略在实施过程中的失误分析从上面衡量企业多元化战略选择的六条法则来看， 长虹在 1997 年选择实行多元

12、化战 略无疑是正确的。但为什么没有能够达到预期的目的，反而从 1997 年以后经营业绩一直 下降呢?下面从长虹的多元化进程、进入行业的选择以及新行业的战略三方面分析长虹在 实施多元化战略过程中的失误。（一）、 多元化进程中的失误成功实行多元化战略的企业往往走的是一条从紧密相关多元化一相关多元化一低相 关多元化一不相关多元化的逐步扩张、稳步发展的道路。以海尔为例，海尔从1992年开 始实行多元化， 首先进入高相关的制冷家电业， 生产电冰箱、电冰柜、空调， 把原来在冰箱 行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷行业（紧密相关多元化）。到1997年，海尔冰箱、 冰柜、空调的市场占有率均居第一位。在巩固了

13、自己在制冷家电业的地位后，1995 年海尔 开始全面进入洗衣机、微波炉、热水器等白色家电业（相关多元化）。在白色家电行业经 营两年后于1997年开始进入彩电、VCD、传真机、电话等黑色家电领域。（低相关多 元化）海尔这种稳扎稳打、步步为营的多元化扩张战略， 使其每进入一个行业都能通过充 分地熟悉、磨合和发展，达到行业前几名， 然后再进入新一类行业， 因此企业控制不同行 业的能力在不断提高。长虹1997年开始实行多元化发展战略， 在短短几年时间内， 几乎同时进入了视听、空 调、器件、网络、电池、设备等多个领域。这里面既有与彩电高度相关的视听行业（如V CD）,也有中度相关行业（如空调），还有低相

14、关行业（如网络、电池等）。尽管长虹有丰 富的经营资源剩余，但同时进入如此多的行业也不免疲于应付。长虹过早进入一些其并 不熟悉的低相关行业。一方面，在生产技术、销售网络等方面无法通过共享而获得范围 经济；另一方面，因为它对不同行业的控制能力还不能迅速提高，从而给企业经营带来 很大的风险， 不仅不能在新行业中获得适当的利润和市场份额 ， 而且还影响了主业。如 1998年 2月 21 日，济南市银座商城等七家大型商场召开座谈会,以售后质量不好为名拒 售长虹彩电。在短期内进入太多行业,牵扯太多精力,以至无暇顾及主业,不能不说是这次 拒售事件的原因之一。（二）选择进入行业的失误 在选择进入行业时，相关程

15、度较高，市场增长空间较大，争较弱或原行业中没有强 硬领导厂商，具有适当利润率的行业是多元化企业的首选。然而从长虹的情况来看，除无汞碱锰电池、数字视频网络产品等领域具有良好的市场 前景外,它还进入了一些竞争十分激烈、市场出现饱和、利润率出现贴水的行业。1997年长虹率先进入了 VCD行业，而当时正是VCD市场竞争最激烈的时候。据 有关部门统计，当年全国VCD市场的容量是1 50 0万台，而国内的产量已达到2000 万台，长虹进入VCD行业又宣布准备形成50 0万台的年生产能力，这无疑给竞争十分 激烈，价格战已经如火如荼的VCD市场又添了一把柴。此外，1998年8月，长虹一东芝 空调技术合作正式签

16、署合同, 长虹开始生产空调。空调也是一个竞争十分激烈的行业, 该 行业中原先就有春兰、海尔、美的、格力、科龙等强势品牌，这几年TCL、格兰仕、新 飞、小天鹅、乐华、新科等也纷纷加入， 使得我国空调生产能力大增。 200 1 年全国空调 库存近90 0万台，2 002年空调市场容量是1200万台，预计总库存量将超过1300万台， 不进行价格战，很多企业就无法减少库存压力。这些行业都已经过了最佳进入时机， 投入 这些领域的资金难以获得高的回报。从风险角度来讲，长虹选择进入这些行业， 不仅不能 分散原彩电行业的风险，反而因为叠加作用使企业经营风险更大了。（三）、新行业的战略选择失误迈克尔波特在竞争优势一书中指出企业要创造出高于产业平均经营水平的业 绩有三个基本战略:成本领先、标新立异和目标集