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1、如何提高公司团队凝合力在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力气叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，起先被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼的多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力气都凝合在拳心，它更强大！假如一支军队能够攻城掠地百战不殆，它最大的特征就应当是人和。在营销领域，一支优秀的经济团队同样如此，强大的凝
2、合力，成为他们成就幻想创建辉煌的制胜法宝。那么，立足于企业的视角，怎样才能把团队中分散的力气敛聚起来，也就是如何提高团队的凝合力呢？我认为，应当从以下几个方面来谈：第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信念的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才起先坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝合。企业应当依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的主动性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一样、全力以赴，去奋斗！其次、经营企业犹
3、如治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。团队有它的核心力气，也就是领导阶层。虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完备的团队。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。第三、为员工创建可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。闻名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和
4、成长需求。为了限制团队力气的流失，这就要求企业为员工供应一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应当联系企业文化，着眼于微小之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的绽开，培育员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。第四、深化内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工主动性，却一不留神产生误导，人为制造了内部冲突，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观冲突激化，结果都是团队溃散，企业整理尴尬残局。可谓处心
5、积虑，功亏一篑。其实，理智的企业引导，必须要员工清晰：真正的竞争来自外部，员工应当加强危机意识企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一样，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，精确分工，以人适其位人尽其责为原则，把同等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。第五、保持团队的清洁。肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些原本俊美的团队，由于少数担心分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证恒久只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不简洁避开
6、，而能否快速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品德称先。对待个人主义、消极思想者，可刚好警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则马上开除队伍，绝无姑息余地。远景、领导、培训、分工、淘汰，企业在把握这些要素时，须要留意细微环节，微观管理，吸点滴汇江河，以积累见实效，凭慎密胜全局，引而团队的凝合，将昭示宏大的成功培训体系书目1、 如何建立培训课程体系 2、 培训讲师队伍建设 3、培训效果评估 4、培训管理体系 企业培训体系 1. 企业培训体系的建立如何建立有效的培训体系 培训体系设计流程 推动培训体系的“10步技巧” 培训体
7、系相识及建设的八大误区 聘请甄选体系建设的必要性1、 如何建立培训课程体系2、 培训讲师队伍建设3、培训效果评估4、培训管理体系企业培训体系 1. 企业培训体系的建立如何建立有效的培训体系培训体系设计流程推动培训体系的“10步技巧” 培训体系相识及建设的八大误区 聘请甄选体系建设的必要性绽开为实现确定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有支配、有系统的支配而形成的一种指导性文件。 通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管
8、理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相协作。 编辑本段1、 如何建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，依据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。 员工入职培训课程设置较为简洁，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。 固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需驾驭的应知应会学问和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应学问、技能有欠缺者需加强固定课程培训。 动态培训课程是依据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工实
9、力的提升，为企业的发展供应人才支持。 不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必需建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必需驾驭的学问、技能。 首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对全部岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，依据企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。 从活动开展的内在逻辑关系来考虑。 从活动
10、范围来考虑。 从活动内容本身组成部分来分析。 分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业学问和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备学问可以是相同的，但在深度和广度上应当有所区分。 动态培训课程可以从二个层次上进行分析。 企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。 从科技发展角度分析。如今科学技术、管理学问发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。 培训体系建立之后，培训对
11、象的确定，可以遵循以下思路。 高层管理者。依据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。 中层管理者。依据企业为他们制定的发展支配和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。 基层管理者和一般员工。由中层管理者依据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。 员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。 编辑本段2、 培训讲师队伍建设讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的凹凸确定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。 讲师的主
12、要任务是讲课、教材开发和参加培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素养，企业内部应制订讲师资格认证制度，可以从专业学问、专业阅历、成就及表达实力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和激励讲师主动主动地开展培训工作，给讲师确定的时间从事教材的开发和确定的讲课费和教材开发费。最终企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。 编辑本段3、培训效果评估培训效果评估是培训流程中的最终一个环节。评估结果将干脆作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。 第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这
13、是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。 其次层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，驾驭了多少学问和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 第三层评估，行为层。该层关切的是学员通过培训是否将驾驭的学问和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。 第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有很多其他因素都会影响企业的经营结果。 编辑本段4、培训管理体系培训体系是动态平衡的体系。包括培
14、训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺当开展起支持作用。 培训体系建设 一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。 制度是基础，包括培训管理方法、培训支配、相关表单、工作流程、培训评估方法及内部讲师制度。 课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。 讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。 培训制度的作用在于规范公司的培
15、训活动，作为保证培训工作顺当进行的制度依据。应当包括：培训管理方法、培训支配、相关的表单、工作流程、培训评估方法及内部讲师制度等几个部分。培训管理方法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。 建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训支配。 完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即依据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司状况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任学问和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训支配。依据培训支配进行课程设计。 课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的学问和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是依据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的学问和技能进行测评，找出改进点；再依据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。 课程设计、课件的内容，课
