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1、 激励机制制 员工激励励机制 组织目标标体系 诱导因素素集合 个人因素素集合 激励机制制作用性性质 激励机制制的设计计 激励机制制模型中中的三条条通路 激励机制制的运行行模式 激励机制制运行中中的信息息交流激励机制制激励机制制是通过过一套理理性化的的制度来来反映激激励主体体与激励励客体相相互作用用的方式式。激励励机制的的内涵就就是构成成这套制制度的几几个方面面的要素素。根据据激励的的定义，激激励机制制包含以以下几个个方面的的内容：1、诱导因因素集合合诱导因因素就是是用于调调动员工工积极性性的各种种奖酬资资源。对对诱导因因素的提提取，必必须建立立在队员员个人需需要进行行调查、分分析和预预测的基基
2、础上，然然后根据据组织所所拥有的的奖酬资资源的时时期情况况设计各各种奖酬酬形式，包包括各种种外在性性奖酬和和内在性性奖酬（通通过工作作设计来来达到）。需需要理论论可用于于指导对对诱导因因素的提提取。22、行行为导向向制度它它是组织织对其成成员所期期望的努努力方向向、行为为方式和和应遵循循的价值值观的规规定。在在组织中中，由诱诱导因素素诱发的的个体行行为可能能会朝向向各个方方向，即即不一定定都是指指向组织织目标的的。同时时，个人人的价值值观也不不一定与与组织的的价值观观相一致致，这就就要求组组织在员员工中间间培养统统驭性的的主导价价值观。行行为导向向一般强强调全局局观念、长长远观念念和集体体观念
3、，这这些观念念都是为为实现组组织的各各种目标标服务的的。勒波波夫（MM.Leeboeeuf）博博士在怎怎样激励励员工一一书中指指出，世世界上最最伟大的的原则是是奖励；受到奖奖励的事事会做的的更好，在在有利可可图的情情况下，每每个人都都会干得得更漂亮亮。他还还列出了了企业应应该奖励励的100种行为为方式：（1）奖奖励彻底底解决问问题的，而而不是仅仅仅采取取应急措措施。（22）奖励励冒险，而而不是躲躲避风险险。（33）奖励励使用可可行的创创新，而而不是盲盲目跟从从。（44）奖励励果断的的行动，而而不是无无用的分分析。（55）奖励励出色的的工作而而不忙忙忙碌碌的的行为。（66）奖励励简单化化，反对对
4、不必要要的复杂杂化。（77）奖励励默默无无声的有有效行动动，反对对哗众取取宠。（88）奖励励高质量量的工作作，而不不是草率率的行动动。（99）奖励励忠诚，反反对背叛叛。（110）奖奖励合作作，反对对内讧。勒勒波夫所所列举的的这些应应该奖励励的行为为方式，对对很多企企业来说说，都可可作为其其员工的的行为导导向。33、行行为幅度度制度它它是指对对由诱导导因素所所激发的的行为在在强度方方面的控控制规则则。根据据弗洛姆姆的期望望理论公公式（MM=V*E），对对个人行行为幅度度的控制制是通过过改变一一定的奖奖酬与一一定的绩绩效之间间的关联联性以及及奖酬本本身的价价值来实实现的。根根据斯金金纳的强强化理论
5、论，按固固定的比比率和变变化的比比率来确确定奖酬酬与绩效效之间的的关联性性，会对对员工行行为带来来不同的的影响。前前者会带带来迅速速的、非非常高而而且稳定定的绩效效，并呈呈现中等等速度的的行为消消退趋势势；后者者将带来来非常高高的绩效效，并呈呈现非常常慢的行行为消退退趋势。通通过行为为幅度制制度，可可以将个个人的努努力水平平调整在在一定范范围之内内，以防防止一定定奖酬对对员工的的激励效效率的快快速下降降。4、行为时时空制度度它是指指奖酬制制度在时时间和空空间方面面的规定定。这方方面的规规定包括括特定的的外在性性奖酬和和特定的的绩效相相关联的的时间限限制，员员工与一一定的工工作相结结合的时时间限
6、制制，以及及有效行行为的空空间范围围。这样样的规定定可以防防止员工工的短期期行为和和地理无无限性，从从而使所所期望的的行为具具有一定定的持续续性，并并在一定定的时期期和空间间范围内内发生。5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负
7、强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。员工激励励机制一、激激励理论论模型11.需需求层次次理论（美美国心理理学家AAHMassloww）-各需求求包括：生生理的需
8、需求。如如衣、食食、睡、住住、水、行行、性安全全的需求求。如保保障自身身安全、摆摆脱失业业和丧失失财产社交交的需求求。如情情感、交交往、归归属要求求被被尊重的的需求。如如自尊（有有实力、有有成就、能能胜任、有有信心、独独立和自自由的），受受人尊重重（有威威望、被被赏识、受受到重视视和高度度评价）自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格-在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。-在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。-满足上行机制：尚未满足的较低
9、层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。-挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2.激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活-激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。-保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）OaObIaIbOa为当事人的工作所
10、得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：-当事人产生歉疚感，从而更努力工作。-当事人心安理得。（3）当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：-当事人争取更多的奖酬、待遇。-当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。-当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。-当事人想要参照者工作干得更多。-参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。-改变参照对象，求得“比上不足
11、、比下有余”的自慰效果。-在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。4.综合激励模式（Potter和Lawlor）二、激励措施平台方案1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。平台方案4：参与激励建立员工参与管理、提出合
12、理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。平台方案6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8：物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。平台方案9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想
13、沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10：文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案11：自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。平台方案12：处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。三、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1.激励员工从结果
14、均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2.激励要把握最佳时机。-需在目标任务下达前激励的，要提前激励。-员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3.激励要有足够力度。-对有突出贡献的予以重奖。-对造成巨大损失的予以重罚。-通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。4.激励要公平准确、奖罚分明-健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。-克服有亲有疏的人情风。-在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。6.推行职工持股计划。使员工以劳动
15、者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。四、人才类别与激励1.人才模型2.激励对策型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。-不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。-必要时在报酬上适当刺激。-特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2）勿留性。-对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
