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1、第二章创新赚钱模式1、建立赚钱思维赚钱好比是每天悬在我们手上的一把剑，控制不好就会伤到自己,弄的好就会带来新的回报。今天,公司家都拥有对渠道、对品牌、对成功的渴望。人们都在高谈战略:公司战略、经营战略、发展战略;然后呢,大谈商业模式。难道说有了商业模式公司就可以高歌猛进了吗？就可以等量长期占据市场了吗？就可以大赚特赚了吗?但是战略的部分还要落脚在赚钱上,但凡商业模式,都是为了赚钱,但如何的商业模式才干称作赚钱模型呢？今天,我们就来解开这个问题的答案：什么是赚钱模型？作为公司家,我们都会遭遇同一种话题:今年公司有无赚钱？这是公司生存发展的基本问题：建立赚钱的思维、共赢的意识。当有了盈的方略，和共
2、赢的思维建立起来，一切就会变得简朴。简朴来说赚钱模型就是赚钱模型,它涉及两点,一是设计如何让公司赚钱，二是设计如何让合伙伙伴赚钱。整个赚钱价值链条不能有缺失,一定要保证完整性。在市场竞争充足的时候要考虑到如何整合资源,并聚焦在如何给客户或消费者提供超价值上。在目前的社会市场经济中，仅仅给对方对等的价值是远远不够的，只有超价值才干无限增长。而公司为什么要建立赚钱模型？这就好比打麻将。过去打麻将，我老是输,后来仔细想了想，发现是没有建立盈的理念,只靠运气赌牌大，撞运气这种事一两个小时行，可一场麻将要打四个小时，因此就老输。如今商业社会变化太快了。我的团队里，有十几种副总裁、八十多位征询师,每天我给
3、她们耳提面命的最多的话题就是“模型”，由于我们是公司的标杆,我们的水平和认知限度,决定了我们这个公司能走多快、走多高,涉及我们对风险的控制。有诸多时候,昨天我们还较好，但是明天就不行了。在互联网、数字技术大规模发展的今天,市场的变化太剧烈了。所有的创业者都会面临诸多的困难：资金、营销、产品、市场、供应链等等,过去的思维方式是点到点的，即我们制定了一种明确的目的后就开始实行，但一般第一年都会失败,之后次年也失败。目前我们需要一种新的思维方式“框式思维”,即用一种通过周密设计的框架系统协助我们制定目的、实行行动，而这个框架的设计应当是以如何把公司做的更大更好为原则的,我觉得这个框架应当是公司的“赚
4、钱系统”。、赚钱模型的12象限商业都是有原理可循的，如今的商业原理就是互联网和I的思维原理，即两世界（现实世界、虚拟世界）、三个屏（电脑屏、电视屏、手机屏）。三屏两世界构成了公司波及到营销发展的核心,是公司的传播和聚焦点。不管做什么样的经济,实体经济和虚拟经济，传播的载体就是三屏，而真正的电脑和手机是非常难的，两个世界里面的现实世界和虚拟世界如何互动,怎么样去交流?利润从哪里来？利润=价格*销量-成本,我们要考虑自己的生意模式,公司靠什么赚钱?所有的赚钱模型是考虑公司自己。我把商业社会所有的赚钱模式分为12象限。M0:公司承当%成本,收入构成所有来自直接购买的客户。如餐厅等。该象限的模型对公司
5、规定非常高，你要投入资金、时间去研发产品、教育市场，一旦没法让客户产生持续性的购买,那么之前耗费的所有高昂的成本都没有措施获得良好的收益回报。海底捞:红海竞争,细节决定成败中国餐饮行业迄今已有2万亿规模，近0万家餐饮公司参与竞争,让人难以置信的是,中国餐饮维持了几十年散状竞争，却没有任何一家开始做大，可以占到中国市场哪怕0.的规模。但如今,有一家异军突起的餐饮打破了所有人对老式餐饮的结识，它的出名和杰出不是靠口味，而是靠它变态的服务,这家餐饮就是被几乎所有营销人士搬上解剖台进行进一步研究的海底捞。海底捞是四川麻将的说法，意思是在摸到最后一张牌时正好和牌，赢面翻一番。又暗示了自己的餐饮业务，火锅
6、。这种一语双关的名字脍炙人口,一经上市就得到消费者口口传诵。固然,今天我们要探讨的还是它的成功秘籍:变态服务。一般一家餐厅,如果人气爆棚,一定会有多少面积就开发多少桌子,争取能容纳的消费者越多越好。但海底捞不同，相比就餐部分，它似乎花了更多的心思在安抚等待翻桌的客人身上。它和日本的创意工坊是同样的，在保证口味的同步,提供着其他一系列免费服务，例如免费擦鞋,免费下棋,免费修理，免费零食,免费小饮料等等。把无聊的等待时间变成了有趣的、有价值的经历。而中国恰是一种大型扎堆经济体,海底捞之因此提供那么多免费的附加值,只是为了让人们扎堆等待，在外面过往行人看来就是一种免费的大广告。不管是尝试过的人,还是
7、没有体验过的人，都能引起她们持续消费的欲望。除了想出多种手段来挽留客人，海底捞对于员工的忠诚度培养也是颇费心思的。海底捞靠服务起家，那么离顾客近来的底层员工，自然就像海底捞繁多的神经末梢,细微却异常核心。为了留住员工并激发她们的服务热情。海底捞编织了一种简朴、下倾的组织构造和一套所谓“双手变化命运”的晋升体质。她们将底层员工从低到高分为实习员工、二级员工、一级员工、楷模、劳模和功勋等六等。薪水和权力随级浮动。海底捞的每一分业绩和成就都能反映在她们的福利与薪资待遇上。晋升是很简朴而迅速的。当员工进阶至管理层,高工资、高福利加上人性化的管理则是最直接实用的。她们收入过万，可以享用全配的单室套，就算
8、离开还能得到8万元的安顿费，大区经理则直接获赠一家火锅店。这种管理手段曾被业内人士觉得海底捞在员工福利和客户服务两方面投入成本过高。但我们来看看海底捞最后的业绩:截至,海底捞总资产达到9.5亿元,净资产7.2亿元，净利润2.9亿元，资产回报率高达0.5，净资产收益率达到0%。对比之前俏江南等餐饮公司的数据，不难看出海底捞保持了非常迅速的发展势头,且在发展过程中同步拥有了良好的钞票流和赚钱能力。处在P0的公司，大多都面临红海竞争的窘迫压力,市场有多大，竞争就有多大,此时参与竞争的公司无论多么富有创新精神，赚钱模式基本已经固定,如果一心但愿突破瓶颈,不妨多花点功夫在其她竞争者忽视的细节上多下功夫，
9、很有也许你就是下一种海底捞。P1：公司承当10%成本,而收入构成中除了客户,尚有第三方。如大卖场,客户在公司购买产品，公司通过销售额获得提成。此外收入来源中尚有第三方客户,例如产品制造厂商的进场费、促销费，分众传媒的媒体阵地费等。是从客户和供应商手中两端收入模式。当公司越来越火,客户购买就越来越便宜，供应商合伙门槛越来越高,公司收益也越来越大。卖场耍流氓，谁也拦不住末,康师傅欲行提价逼宫沃尔玛的事件闹腾的沸沸扬扬。几乎所有的消费者第一反映都是叫骂康师傅拼命抬高小老百姓生存成本的恶劣行径。其实康师傅也可怜,本来就是低价值的消费产品,何必兴师动众开罪自己的衣食父母,失了人心。后来从康师傅的官方发言
10、中我们也大体弄清了状况，事件源于另一卖场巨子家乐福的提高销售返点。在本次事件发展中,最出人意料又在情理之中的是康师傅同业者的反映。她们作为渠道商的受害者,康师傅受难的得益者,心照不宣地保持了沉默。随着大卖场吸金能力的不断抬升,市场供应链逐渐形成两头小中间大的畸形态。供应商和消费者,这两者一种有货一种有钱的市场正主,却越来越丧失主权,受制于渠道商。于是康师傅的同业者们,谁也不想得罪类似沃尔玛这样的金主，谁都但愿趁乱做掉康师傅,自己攀上行业老大的交椅。或许这正是她们所有沉默的因素。可惜唇亡齿寒,国际大卖场靠低价杀出的垄断之路,今天该是它们连本带利收官的时候了。康师傅只是投石问路，最大的赢家不会白象
11、、统一、今麦郎，甚至不会是坐山观虎斗的消费者，只也许是掌握公司命脉已经坐大的卖场。今天的商业社会,就算前有地产泡沫泛滥赶来搅局,后有电子商务崛起前来堵截，大卖场仍然是不折不扣零售业的王者。她们发明的购买便捷、物美价廉、品种齐全是任何一家现存渠道形态不可比拟的。有她们存在的一天,消费者就会扎堆买账,有消费者的扎堆买账,就有供应商的宁死上架。对于大卖场来说,不怕少你一种供应商,你的下架不会对卖场生意导致冲击，不会对行业导致损失，甚至不会对消费者导致任何不适。供应商与其梗着脖子和卖场叫板,不如为下一次涨价做好产品升级，由于你不是qq,也不是60,连两败俱伤的资格都没有。最后事态平息在康师傅的妥协中,
12、提价消化在通胀的声讨中，消费者再一次替一切矛盾买了单。毕竟,公司以渠道为王，民众以食物为天。P2：公司承当10%成本,收入完全由第三方来承当。例如分众传媒,看的人和用的人都不花钱，花钱的是第三方,为的是传播。我有次去长沙遇到一种给红星美凯龙做地产的人,她们在二级都市做地产,觉得期租给红星美凯龙。把固定成本用社会化分工让第三方来承当。这样一来,时间成本和人工成本都被缩减了，这是一种双赢。你靠我来汇集人气，我靠你实行规模化扩张。因此如果你可以让第三方来付出成本,就不要自己出,你要做的事情就是协助别人,也让别人帮你。最笨的就是自己出成本，自己做客户。分众传媒给力，深挖赚钱潜能北京时间月日晚0点30分
13、,分众传媒成功登陆美国NSDAQ，在美开盘交易，一种小时内的成交量高达二百万手。成为海外上市的中国纯广告传媒第一股,也是纳斯达克中国上市公司龙头股。分众传媒是中国生活圈媒体群的创立者,一开始就把受众对象锁定最受广告主喜欢的上班族群。因此分众在设计媒体阵地和媒体形式时一般只有一种原则,就是在目的人群出没的地方以其受关注的形式存在。融资后，分众传媒在全国发达省市地区积极发展媒体阵地,商业楼、公寓楼、商业圈、中心卖场等，媒体外形简洁大方,视频精致,非常符合上班族群的气质调性。并针对受众特性开发了写真框架、ED彩屏、手机无线、商务DM等多种可以互相有机整合的媒体网络,不久,分众传媒就以独创的商业模式、
14、媒体传播的分众性和生动性赢得了广告主及行业内的高度赞赏。第三季度,分众传媒税前总营收达2.亿美元,主营业务同比增长53%,创历史新高。E江南春指出,分众这几年在中国0多种都市覆盖率不断加大,覆盖的日人流量目前已超过2亿，已成为中国都市主流消费人群达到率最高的媒体平台之一。一方面分众覆盖几千家主流客户,另一方面除地产以外的绝大部分行业的龙头客户基本都是分众的重要客户,在分众中有较大投入，她们已把分众当作最重要的平台之一,这是分众业绩强劲增长的因素。当布点铺设完毕，抢占了都市的核心资源后,10月,分众传媒适时推出Q卡业务，其新一代互动液晶屏和Q卡率先于北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、成都七大都
15、市亮相。它的浮现,不仅使分众广告从最初单一的广播式上升的互动式再而晋级为OT模式，真正实现消费者从广告向实体店铺导入，更让分众通过卡掌握消费者的喜好和习惯，从而能在将来实现一对一的精确营销。H.Capta首席分析师侯晓天觉得：“Q卡是新的概念，但是分众的互动平台及Q卡是中国最大规模的优惠促销信息传播平台之一，势必会被广告主广泛接受。”尽管底,分众被浑水公司“诬陷”涉嫌做空机构,发行概念股,但不久被行业人士证明是浑水公司子虚乌有、借机炒作,这一闹剧反倒阐明分众传媒树大招风,从侧面坐实了它强悍的实力,套用网络上的一句话：人类已经无法制止分众传媒所打造的生活圈媒体群正日益成为中国都市生活中最具商业影
16、响力的主流传播平台的脚步了!PM3：第三方和公司共同承当成本,变相减少公司风险和市场准入门槛。商业模式的重点是如何整合资源,如何让自己和合伙伙伴（供应链上的合伙伙伴和加盟商)赚钱。海澜之家:男人的衣橱,投资者的金库海澜之家在上世纪末本世纪初的男装品牌中是非常出名的。它几乎可以满足所有中高阶层男士的着装需求,款式和品类之广泛,各级专卖店供货之迅速统一几乎是当时任何一家男装品牌都难以企及的。它是超人吗?固然不是，因素是它设计了一套在当时来看非常棒的赚钱模式,这个赚钱模式协助它在每一种成本发生环节均有合伙伙伴共同承当。一方面,海澜之家的产品中有80%都是第三方供应的。货品归属权为海澜之家,供应商依托海澜之家提供的IT化工具监控货品销售,及时补货,获取高达2030%的利润，而销售成本和运营风险全由海澜之家承当。货是你的,牌是我的,在我这儿买,你赚你的钱
