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1、目的管理体系设计方案目 录目的管理体系设计的理论依据1一、需要理论1一、马斯洛的需要层次理论1二、赫茨伯格的需要双因素理论2三、麦克利兰需要动机理论2二、强化理论3三、盼望理论4四、公平理论5北兴目的管理体系设计的基本原则7一、把握目的管理的基本原理7二、结合北兴的具体情况7三、明确目的管理的目的7齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 目的管理制度9第一章 总则9第二章 目的的设定9第三章 目的的执行10第四章 公司的目的管理11第五章 部门的目的管理13第六章 岗位的目的管理14附表一 累计货款回收率调整系数对照表18附表二 工资总额调整系数对照表19附表三 部门考核总表20部门考核总表销售部20
2、部门考核总表企管部23部门考核总表财务部25部门考核总表办公室27部门考核总表机电装备部29部门考核总表生产技术部32部门考核总表采购部34部门考核总表保供部36部门考核总表质保部37部门考核总表炼钢车间39部门考核总表轧钢车间41部门考核总表公辅车间43附表四 部门纵向考核表45纵向考核表销售部45纵向考核表企管部47纵向考核表财务部49纵向考核表办公室50纵向考核表机电装备部52纵向考核表生产技术部53纵向考核表采购部54纵向考核表保供部55纵向考核表质保部56附表五 部门客观考核表57部门客观考核表企管部57部门客观考核表财务部58部门客观考核表机电装备部61部门客观考核表生产技术部62
3、部门客观考核表质保部63部门客观考核表炼钢车间64部门客观考核表轧钢车间65部门客观考核表公辅车间66附表六 部门横向考核表67部门横向考核表销售部67部门横向考核表企管部68部门横向考核表财务部70部门横向考核表办公室71部门横向考核表机电装备部72部门横向考核表采购部73部门横向考核表生产技术部74部门横向考核表质保部75部门横向考核表炼钢车间76部门横向考核表轧钢车间78部门横向考核表公辅车间80附表七 员工考核用表82员工工作任务表82员工工作完毕情况表83员工职责履行情况表84员工考核表85员工投诉表86员工面谈登记表87目的管理体系设计的理论依据目的管理体系设计所涉及到的理论依据涉
4、及需要理论、强化理论、盼望理论和公平理论。一、需要理论需要理论重要涉及三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。一、马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次：1生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2安全需要，涉及心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，防止危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4尊重需要，涉及规定受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的盼望，从而对生活和工作真正感到很
5、故意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，并且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。二、赫茨伯格的需要双因素理论双因素理论促使公司管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不同样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质
6、利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。双因素理论提出对员工的激励效果与“ 保健因素” 和“ 激励因素” 相关。仅注重“ 保健因素” 的提高，对员工并不能产生有效的激励，“ 激励因素” 才干真正起到激励的作用；然而，有了“ 保健因素” ，员工不会产生满意感，而缺少了“ 保健因素” ，员工肯定会产生不满意感。 赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素涉及公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则涉及工作自身、认
7、可、提高、成就、责任等。三、麦克利兰需要动机理论美国哈佛大学专家戴维麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1成就需要：争取成功希望做得最佳的需要。2权力需要：影响或控制别人且不受别人控制的需要。3亲和需要：建立和谐密切的人际关系的需要。 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。一方面，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。另一方面，在大型公司或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一
8、个优秀的管理者，因素是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感爱好，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。假如某项工作规定高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在公司管理中很有应用价值。一方面，在人员的选拔和安顿上，通过测量和评价一个人动机体系的特性对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。另一方面，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有助于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因
9、此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。二、强化理论强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是处罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法涉及奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提高、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法涉及批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下：1通过强化的行为趋向于反复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来反复发生的也许性
10、增长的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增长了这种行为反复发生的也许性。2要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不同样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。3小步子前进，分阶段设立目的，并对目的予以明确规定和表述。对于人的激励，一方面要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目的，只有目的明确而具体时，才干进行衡量和采用适当的强化措施。同时，还要将目的进行分解，提成许多小目的，完毕每个小目的都及时给予强化，这样不仅有助于目的的实现，并且通过不断的激励可以增强信心。假
11、如目的一次定得太高，会使人感到不易达成或者说可以达成的希望很小，这就很难充足调动人们为达成目的而做出努力的积极性。4及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最佳的激励效果，就应当在行为发生以后尽快采用适当的强化方法。一个人在实行了某种行为以后，即使是领导者表达“已注意到这种行为”这样简朴的反馈，也能起到正强化的作用，假如领导者对这种行为不予注意，这种行为反复发生的也许性就会减小以至消失。所以，必须运用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最佳的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的
12、行为的改造上。5正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以处罚，做到奖惩结合。强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。三、盼望理论盼望理论是著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆对管理思想的重要奉献。盼望理论的基础是：人之所以可以从事某项工作并达成组织目的，是由于这些工作和组织目的会帮助他们达成自己的目的，满足自己某方面的需要。弗鲁姆的盼望理论辨证地提出了在进行激励时要解决好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达成预期的目的，假如个人主观认为达成目的的概率很高，就会有信心
13、，并激发出很强的工作力量，反之假如他认为目的太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作悲观；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后可以得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既涉及物质上的，也涉及精神上的。假如他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就也许产生工作热情，否则就也许没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要规定得到满足的限度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要限度不同，能激发出的工作动力也就不同。在激励过程中，
14、还要适当控制盼望概率和实际概率，加强盼望心理的疏导。盼望概率过大，容易产生挫折，盼望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最佳实际概率大于平均的个人盼望概率，并与效价相适应。激励水平高低（M）=盼望值（E）效价（V）激励是激励水平的高低，盼望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目的奖酬的主观概率，效价是人们对某一目的奖酬的重视限度与评价高低。四、公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分派的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心
15、自己所得报酬的绝对量，并且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来拟定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响此后工作的积极性。 比较中最重要的是横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（涉及金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（涉及教育限度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其别人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平自身却是一个相称复杂的问题，这重要是由于它与绩效的评估有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评估绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力限度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难限度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评估办法会得到不同的结果。最佳是按工作
