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1、 小型咨询公司的绩效考核方案 天马行空官方博客：http:/ ；:1318241189；群：175569632 绩效考评制度试行稿 一、总则 绩效治理的目的 保证企业愿景及战略目标的实现 促进组织和个人绩效的改善 作为鼓励的评判标准 绩效治理的原则 公开性原则 客观性原则 开放沟通原则 差异性原则 绩效治理的组织 公司成立绩效治理委员会，为公司的绩效治理最高决策机构，领导公司的绩效治理工作。 公司绩效治理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 公司总经理任绩效治理委员会主任。 公司的绩效治理委员会每半年召开一次会议，也可以依据绩效治理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力
2、资源治理的专职人员列席参与。 专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效治理工作的组织和系统的维护 二、绩效分类 公司内绩效分为部门绩效，工程绩效和员工绩效，详细见下表： 表1 公司绩效分类表 绩效类别 考评人 被考评人 周期 方法 部门绩效 公司经理室 部门经理 一年 KPI 工程绩效 工程经理绩效 公司级工程是绩效治理委员会，部门级工程是部门经理 工程经理 工程周期 KPI 工程组员工绩效 工程经理 工程组员工 工程周期 行为标准 员工绩效 部门经理 员工 一年 行为标准 注：行为标准是简化的绩效治理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的准时性和有效性
3、，工作态度三方面。 三、部门绩效 绩效规划，每年的年初各部门经理依据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营规划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同详细见附表一（部门绩效合同）。 部门经理依据确定的绩效合同，编制自己的工作规划，工作规划应当包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标准时间节点等。 绩效回忆，前三个季度的每个季度完毕后，各部门经理应当就自己的工作规划和实际完成状况与经理室沟通，达成全都并填写自己的季度绩效回忆表见附表二（部门季度绩效回忆表） 绩效考评，每一个绩效年度完毕后，公司经理室依据每个部门的绩效合同，工作规划及实际完成状况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进展绩效打
4、分。 四、工程绩效 工程绩效分为工程经理绩效和工程组员工绩效。 工程经理绩效 公司对工程经理的考评内容及标准见下表： 表2 工程经理绩效考评内容及评分标准表 KPI 指标解释（含评分要素） 评分等级 预算执行 工程的各项费用预算及执行状况 （1.实际发生费用/规划费用; 2.委外支付规划执行精确性） 1分：(5%,+)或消失委外执行严峻失误 2分：(0,5% 3分：-10%,0 4分：(-,0) 工程质量 采纳公司统一的问卷向客户调查 工程执行进度 工程进度规划的执行状况（提前天数规划天数） 1分：由于工程组缘由造成比规划拖延15%以上 2分： 由于工程组缘由造成比规划拖延5%以上 3分：0,
5、5% 4分：提前（5% ，10%完成 5分：提前10%以上完成 员工成长 直接应用全部参与工程的员工的成长评分表的简洁平均分 表3 员工成长评分表 等级 评分项 1分 2分 3分 4分 5分 感觉提高 工程工作的有效性 工程分工的合理性 工程内部协调协作 平均分（简洁平均） 每个工程开头前，依据工程级别的不同，由部门经理或者公司经理室来任命工程经理，并与工程经理沟通，在启动工程前必需明确工程的考评内容。 在工程完成后，工程经理应当向工程考评人申请考评。申请及考评表见附表三（工程考评申请及考评表） 工程考评人，依据工程的完成状况及公司的评分标准进展工程经理绩效评分，填写在工程考评申请及考评表内。
6、 工程组员工绩效 工程组员工的考评内容及评分标准见下表： 表4 工程组员工考评内容及评分标准表 内容 权重 1分 2分 3分 4分 5分 工作量 25% 未完成工程经理交办的工作量的80%； 完成工程经理交办的工作量的80%以上 完成了工程经理交办的全部工作 在3分的根底上，能完成整个工程工作量的40%以上 在3分根底上，能完成整个工程工作量的70%以上 工作完成的准时性和有效性 45% 由于交付的工作未能准时或者有效的完成，对工程进展造成严峻影响 由于交付的工作未能准时或者有效的完成，对工程进展造成较大影响 按时完成工程经理交办的工作，并且根本能满意要求 在3分的根底上，工作成果得到工程经理
7、欣赏 在4分根底上，工作成果具有肯定创新性 工作态度 30% 不听从工程经理安排，消极怠工 偶有不听从工程经理安排，消极怠工，经指出改正 听从工程经理治理 在3分的根底上 ，客户导向，工作仔细负责，有团队精神 在4分根底上，工作积极主动 工程组员工在进入工程时就必需与工程经理沟通并填写月度规划及小结表，见附表四（200 年 月月度工作规划及小结表） 在工程完毕后，工程经理应当依据员工在工程组中的工作状况来填写行为标准考评表见附表五（行为标准考评表） 五、员工绩效 每年的年初，部门经理依据员工的岗位职责及员工的详细状况与员工进展沟通并填写员工绩效规划及考评表见附表六（员工绩效规划及考评表） 员工
8、依据自己的员工绩效规划及考评表编制自己的工作年度规划，内容包括工作内容，目标准时间节点等。 年中部门经理可以就员工的规划及完成状况与员工进展沟通，总结缺乏与改良措施。 每年完毕后，部门经理依据员工的年度工作规划及实际完成状况，与员工进展沟通并填写员工的绩效规划及考评表的考评打分局部。 员工绩效的计算：员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%， P1,P2,P3,见附表六。n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在年终沟通后确定但是必需保证n1%,n2%,n3%的和为1。非业务人员的n2%,n3%为0。 六、申诉及处理 当有部门经理对考评结果存在异议时，部门经理可以向绩效治理委
9、员会提出申诉。 当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。行政综合部受理后组织调查，并提出处理意见，由绩效治理委员会审核通过。 七、责任 绩效治理委员会职责 负责考评审核、分析部门考评结果； 岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。 行政综合部职责 负责组织绩效治理流程的实施 负责编制公司季度/年度分析报告 负责经营指标的收集和分析讨论，针对存在的偏差，拟定对策措施，并进展跟踪 协调处理绩效考评的申诉 部门经理的职责 负责供应相关季度绩效回忆及改良规划 本部门绩效体系运作的整体组织及治理 所属员工的绩效指导与评价 工程经理 负责工程组员工的任务安排和工作指导 负责工程组员工的
10、绩效指导与评价 员工职责 沟通确定绩效目标和内容 负责履行本岗位绩效规划 在双向沟通的根底上，按时完成绩效小结和改良规划 八、附则 本制度的修改权及解释权归公司绩效治理委员会。 本制度自公布之日起实施。 附表一：部门绩效合同 部门绩效合同 第一局部：考评内容 KPI（A） 权重（B） 评分等级（C） 得分（D=B*C） 结果说明 销售额 利润 任务 工程质量 总绩效分数(E=D) 附：考评标准 KPI 指标解释（含评分要素） 评分等级 1分： 2分： 3分： 4分： 5分： 1分： 2分： 3分： 4分： 5分： 1分： 2分： 3分： 4分： 5分： 1分： 2分： 3分： 4分： 5分：
11、1分： 2分： 3分： 4分： 5分： 其次局部：评估总结 一、考核期内总体绩效回忆 1哪些目标已经到达? 2哪些目标还未到达？ 3哪些客观条件对到达目标产生了积极或消极的影响？ 4新增工程与完成状况以及加分状况 被考核人 考核人 签名 日期 签名 日期 考核初期 考核末期 附表二：部门季度绩效回忆表 部门季度绩效回忆 一、根本信息： 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位： 回忆期：从*年*月*日 至*年*月*日 二、回忆内容 KPI（A） 规划事项及目标 完成状况 备注 三、签名确认 被考核人 考核人 签名 日期 签名 日期 附表三：工程考评申请及考评表 工程经理考评申请及考评表 工程编号： 工程名称： 工程等级： 工程起始日期： 一、工程考评申请 工程书面资料
