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1、案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有许多理论和战略。但是，落实下来，却都是些特别详细的细微环节。战略不行少，但真正的精彩却来自执行，即落实每一个细微环节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教化或阅历的人也能执行。有些细微环节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细微环节，深化探究根源，并实行切实行动。下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐藏的问题实在不少。案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户刚好供应技术支持，而且要供应零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十
2、万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都实行空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。最近日本分部发觉，总部从发出配货吩咐到配货完毕待运，原来在24小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发觉类似的问题：原本应当已经在飞机上的货，现在却常常还待在总部。空运又不是每天有，因为货量较低，为节约运 费 ，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。假如适逢周末，便
3、是5天。难怪分部怨声载道。案例分析先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。 假 定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一
4、起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面留意，从而实行切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发觉了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发觉许多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清晰绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成 配 货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就支配在周三配货；但事实上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。（2）指标没有书面化。 当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否
5、达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（You get what you measure）。反之反是：既然没人统计，执行人员就不留意是否达标，直到问题严峻，分部频频举报。（3）第三方物流的管理问题。他们严峻依靠于个别人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动（听上去与询问公司们鼓吹的无缝 、自动连接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表， 看当天发指令的货是否配齐；每周指标会议上，
6、第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了限制。流程过于依靠个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培育后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流淌频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都干脆影响到行业的服务水准，也更须要完善的流程、制度来规范。解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何复原各分部的信念？一方面是沟通，说明给他们总部所实行的行动；另一方面是用数字说话，展示实行行动以来的进步。信念的复原须要时间，要耐性劝服，不能压服，尤其
7、是内部客户。沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满足”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满足是保证将来胜利与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客供应“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句美丽的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员依据计算机信息收集信息，以及通过干脆调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织选购，改进商品陈设探望，营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到刚好地将消费者的看法反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，
8、将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的看法通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。缘由在于，沃尔玛能够参加到上游厂商的生产支配和限制中去，因此能够将消费者的看法快速反映到生产中，而不是简洁地充当二传手或者电话话筒。 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年头，沃尔玛实行了一项政策，要求从交易中解除制造商的销售代理，干脆向制造商订货，同时将选购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，假如制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系惊慌，一些供应商为此还在新闻界绽开了一场指责沃尔玛的宣扬活动。直到20
9、世纪80年头末期，技术革新供应了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商起先全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内支配适当的空间，有时还在店内支配制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 沃尔玛还有一个特别好的系统，可以使得供应商们干脆进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今日，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可
10、以在沃尔玛公司的每一个店当中，刚好了解到有关状况。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也干脆参加到上游厂商的生产支配中去，与上游厂商共同商讨和指定产品支配、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量限制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品书目或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经起先热销这款产品了。 沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛胜利的关键之一，假如说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公
11、司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其供应的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品供应应配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等全部的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛
12、完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为困难的资料输入选购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元放射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货状况。20世纪80年头末，沃尔玛起先利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商供应商业文件、发出选购指令，获得数据和装运清单等，同时也让供应商刚好精确把握其产品的销售状况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系
13、统代替选购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一样。 请依据上述背景材料，回答以下问题： 1. 请总结沃尔玛供应链管理的胜利之处？ 2. 沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？ 3. 信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理实行了哪些措施？其效果怎样？ 4. 依据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？ 5依据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图？ 答案：
14、1沃尔玛供应链管理的胜利之处。 主要体现在5方面： 坚持“让顾客满足”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节； 与供应商建立战略合作伙伴关系。 建立敏捷高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。 通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。 削减供应链中的交易环节中解除制造商的销售代理，干脆向制造商订货 2强化供应链战略伙伴关系详细做法： 沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。 沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内支配适当的空间，有时还在店内支配制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环
15、境。 供应商们可干脆进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售状况，消费者的需求信息沃尔玛刚好反馈给供应商。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也干脆参加到上游厂商的生产支配中去，与上游厂商共同商讨和指定产品支配、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量限制方面的工作。 3信息共享作用，措施，效果 信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。 沃尔玛为强化供应链信息管理实行的措施： a.投资4亿美元放射了一颗商用卫星，实现了全球联网。 b.利用电子数据交换系统（EDI） c.建立了自动订货系统， ，效果： a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一样。 b.干脆参加到上游厂商的生产支配中去，与上游厂商共同商讨和指定产品支配、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量限制方面的工作。 C. 实现了订货自动化； d. 驾驭全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应； e. 无纸办公； 4现代物流内涵： a.物流网络化， b.供应链物流管理； c.物流信息化； d.物流手段现代化； e.物流系统化； f.物流总成本最小化； g.物流管理特地化； h.物流电子化； I.物流柔性化； J.物流
