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1、海尔重庆市场渠道发展探索摘要：本文首先进行了相关的背景介绍，即海尔集团简介与海尔的渠道发展历程。在该背景下，阐述了海尔在重庆市场的发展情况，主要通过海尔地产的渠道创新、家电下乡以及海尔网上卖场三个事件说明了海尔在重庆市场的渠道发展历程。在此基础上，提出了海尔在重庆市场上的渠道发展趋势，一是强化信息系统，二是加强终端展示，三是专卖店“入股”经营。最后得出结论：关键字：海尔 市场 营销渠道 渠道发展前言中国家电产业的快速发展与市场需求的多样化带动了家电营销渠道的不断变革，经过10多年的发展，家电产业经历了由百货时代到代理时代，然后自建销售渠道，再发展到家电连锁时代，最后进入网购时代的过程。其营销渠
2、道模式从传统到多元化，从区域到全国，取得了长足的进步。虽然家电连锁业在家电市场的销售额稳步提高，但是以独立专营店为主的渠道模式仍然占有相当大的比重，并发挥着重要作用。此外，互联网的高速发展也将为家电产业提供更为切实的渠道创新依据。作为中国家电第一品牌的海尔，要想在瞬息万变的市场中长盛不衰，必须不断地更新、发展企业的营销渠道。因为对于企业的发展来说，优质的产品是根本，而对于产品来说，完善的营销渠道是关键。所以说，海尔要在不断变化的市场中巩固、壮大，离不开对渠道的发展探索。尤其在当下的市场环境中，我国大中城市的家电市场已日趋成熟，而三、四级市场存在着巨大的市场需求，面对全国3000多个市、县，传统
3、的连锁渠道在向下延伸的过程中面临着极大的挑战。企业应该在对全国市场进行渠道管理的同时，还应加强对特定区域市场进行渠道发展探索；在对一级市场进行渠道精耕的同时，还应加强对三、四级市场进行渠道发展创新。一、背景介绍（一）海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业
4、24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”
5、排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布的最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overal
6、l-Every-Control-and-Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存
7、下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新！（二）海尔渠道发展历程海尔的渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化以及雄厚资金的投入，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公
8、司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制。其渠道建设大体经历了这样几个阶段：1.1984年到1991年，传统营销渠道（1）背景介绍。此时海尔正处于创名牌阶段，同大多数厂商一样，海尔采用的是传统营销渠道。由一个或一组独立的生产商、批发商、零售商组成，成员们各自追求自身利益最大化。（2）评价。这种渠道模式的特点是以短期交易为基础，而不关注对顾客的服务及与客户的长期关系维护。就海尔本身而言，此时还处在创品牌阶段，产品线单一、知名度不高、企业实力不强，加上此时的分销
9、商实力强大、对市场熟悉。此时采用常规渠道战略，可以节约成本，将企业尽可能多的资源用来提高技术，完善自身产品。并且常规渠道的运用也能满足海尔的铺货需要，将其产品送至终端。但是，这种严重依赖分销商的渠道使企业丧失主动权。在品牌创建之初，企业只有发展自己的产品，创自己的品牌，为终端消费者接受，才能在渠道上改变局面。2.1992到1999年，自建销售网络（1）背景介绍。这个期间，海尔以“吃休克鱼”为理论根据，先后兼并了18家亏损企业，使海尔规模得到了空前的扩张，从一个冰箱企业转变成为生产各类家电的企业。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成为本行业的主导企业之一。相应的，以往的渠道已经不
10、能适应品牌的发展。1996年，海尔开始自建销售网络。（2）评价。产品品牌的扩展导致常规渠道远远不能满足企业的发展需要。而且，企业也希望借以渠道获取利润。海尔选择了自建销售渠道，这样不仅使海尔在市场秩序的维护、价格的掌握、渠道的管理、终端的建设上有了更大的自主权，对于海尔的品牌建设也起到了巨大的推动作用。3.2000年到2005年，建立海尔工贸公司（1）背景介绍。海尔在国内获得了巨大成功，其产品和服务已经成为行业的标准。有了强大的国内市场做后盾，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。这个阶段，海尔不仅仅要把自己的产品销售到世界市场，而且要在世界各地建立起自己的经销和生产机构。就海尔在国内的渠道模
11、式来看，百货店和零售店是其主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商。此时海尔的销售政策比较偏向于零售商，向他们提供了更多的服务和支持，而留给批发商的利润空间十分有限。（2）评价。这一时期的海尔渠道关系模式是建立在“海尔”这个品牌已经成为行业领先，企业拥有了雄厚资源的前提之上的。此时的渠道模式，不仅有利于稳固海尔已经形成的品牌优势，还可以在与各级渠道伙伴的合作中达到“双赢”的效果。这一阶段，在渠道中实现品牌价值交付是扩展渠道经营的重要因素之一，也是渠道经营的核心管理问题。海尔深知渠道对于品牌建设的重要性。因此，海尔将品牌建设深入到分销商内部，利用渠道加强品牌建设，同时在品牌不断强大的过程中推
12、动渠道的发展。4.2005年底至今，“点对点营销”模式（1）背景介绍。海尔渠道现状：海尔将国内城市按规模分为五个等级，即各直辖市和省会城市为一级，一般城市为二级，县级市和地区为三级，四、五级则是指乡镇、农村地区。在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。目前，海尔的营销渠道系统中已经包含了10000多个销售网点，5000多个服务网点，在三、四级市场有20000多家专卖店，但在农村地区建立的销售渠道有限。海尔为了加强对国内各个网点的控制，在各主要城市还设立了营销中心来负责网点的设立、管理、评价和人员培训
13、工作。海尔的营销渠道模式是独具特色的“点对点营销”模式，这种营销模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接的管理。（2）评价。这种模式有两个好处：第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应，根据市场变化调整生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研究开发和产品线的调整；第二，由于海尔对终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中间环节。这样，一方面，可以加快产品的流通速度，减少流通成本；另一方面，避免了层层代理分摊利润的弊端，大大减少了产品的销售成本。二、海尔重庆市场渠道发展海尔作为中国家电行业的龙头老大，有其绝对的资源优势。目前
14、海尔已经在全国建立有大约1.2亿个固定用户群，1万多个销售网点，5000多个服务网点，在区县市场已有超过20000家专卖店，在农村则拥有20多万个信息点。在重庆市场，海尔的营销渠道主要由家电连锁、大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商构成。其拥有的渠道优势是毋庸置疑的。但是，由于海尔经营的产业较多，对于不同的产业，其要求的营销渠道也会有所差异。并且，对于不同的区域市场，其渠道资源及消费者购买习惯也会不一样。在重庆市场上，促使海尔营销渠道不断发展的事件有：（一）海尔地产的渠道创新2008年6月，海尔地产借力海尔家电的网络，将重庆市内上千个家电卖场，变成海语江山的外卖场，成功地将海语江山呈现
15、给市民。海语江山位于江北新行政中心海尔路，毗邻江北新区府，是海尔地产入渝打造的第一个项目。该项目总体量达到32万平方米，以高层及少量花园洋房为主，为重庆楼市高层低密度又一代表作。为将海语江山有效地推介给市场，海尔地产在主城区内国美、苏宁、商社、新世纪、重百等卖场内的海尔专柜，都放置了海语江山的项目资料。在各区县市场，海尔也将其家电的所有网络都借用起来，变成海语江山的外卖场。背靠海尔强大的品牌、强势的家电网络以及独特的海洋风情，海语江山受到市民的广泛关注。此次海尔地产的渠道创新，有效地将其强大的家电渠道应用于新兴的房地产项目，大大节省了开辟新渠道的成本，也有利于促进海尔的渠道发展。（二）家电下乡
16、2008年12月，重庆与其它13个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。聪明的海尔人先行一步，通过家电下乡这一优惠政策满足内需、扩大内需，并闯出了一条新路。家电下乡对企业的配送服务是一个新的挑战。海尔专门针对三、四级市场建立了专卖店渠道，现在全国拥有6000家专卖店，拥有一套完整的物流体系，保证能实现即需即供、即买即送，有能力把产品送到全国任何一个县城、任何一个乡镇。同时，农村消费者还要担心的问题是，如果购买了家电，其相应的服务是否能够跟上。对此，海尔也做出了特殊的承诺和安排。目前，海尔的售后网络能够遍及乡村，海尔在县城整合了1000多家星级服务中心，和2000多家专卖店资源，建立了6000多个成套服务联络站；一个县里有2个以上的维修点，24小时为老百姓服务，并且，根据农村用电状况，海尔还把有“家电下乡”补贴的家电产品的保修时间延长了一倍
