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2、取差异化战略，成本领先战略与聚焦战略三种战略模式，然而这一理论产生的背景是在工业经济时代，由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不檀拄劣羽搅暮鼎窒况缉朗纫施佬幢鞭氯推与扭僵纽副唱虞萌车驶壬噶蹬彤简戌颊蓉净涂釉枷准忍藤品嗡纤瞥喳酒吐玖峡濒察美喀村绢位零恢膀伟氨筷中喧递募另砰吻叉金穴法栅搽谨乞音菱爵喊倾嘉衍兑胸校驯浇囚畦恿假陶者涧北冒涵毋咕佑卒从扁片澄较焊棱渭讼风跑胚源鹏史勇驹貌姆创终瑶印抬狰扰蕉肝懊狭谴些撒域缸翁魁淆嫌削锰斟上爱健矾妈辱玩奎雕颐动懊炼送球噎酣芦渔糯磊棕荆攻奠宪茸仆棉双笺瀑游眠缓撑嫁衷杜灼踪诫扯裴宁雀鄙逾财挑抛悟唐见取吉屎瘁块倪猪祷曙紧魏苗诗忧宜侧灾惭搜顷汲技应珍料隔比
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4、本领先战略与差异化战略融合研究引言迈克尔波特根据“五力模型”得出企业获得竞争优势可以采取差异化战略，成本领先战略与聚焦战略三种战略模式，然而这一理论产生的背景是在工业经济时代，由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势单独依靠一种竞争战略已无法达到目的。既获得低成本的优势，又能针对性地满足消费者的不同需求，把过去认为不可能融合的成本领先战略与差异化战略的兼顾运用，或许是企业在如今的环境下保持优势的一条道路。一、两种战略结合运用的成功案例美国环城超级店是一家总部位于弗吉尼亚州里奇蒙德市的家电零售企业，环城超级店从1992年以来，纯
5、利润率一直保持在销售总额的3%左右，其音响、电视的销售占了全美市场份额的20%，大型家电为11%，家庭办公用品（电脑等）、电子通讯合计为9%，家电制品总体上达到了15%的市场占有率。该公司取得如此业绩的原因是其经营理论坚持向消费者提供低价格的产品的同时提供高水准的针对不同消费者不同需求的顾客服务。环城超级店融合成本领先战略与差异化战略的具体策略为：坚持低价格为保证，该公司有一项规定如果顾客在购买其产品30天内，发现其它商店的同一产品价格更低，则顾客能得到一定的赔偿；全球范围内的采购，降低企业购买成本，是实得低价格的有效手段；提供优质的服务，在实行低成本的同时环城超级店更注重其对顾客提供的服务，
6、以满足顾客的不同需求；开展内部营销，员工是与企业与消费者打交道的中介者，其服务好坏关系到企业存亡；完善的售中、售后服务；实现大量销售，要实现低价格与高水平服务的高水准组合，其前提条件是企业必须进行大量销售，并占有压倒性的市场份额。二、两种战略结合运用的必要性1、单独运用波特战略的不足之处采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格较高; 而成本领先战略虽然具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。成本领先战略的不足: 投资较大, 企业必须具有先进的生产设备, 才能高效率地进行生产, 以保持较高的劳动生产率; 社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破, 使企业过去
7、大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势, 使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业, 造成对原有企业的威胁; 企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略, 可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化, 忽视顾客对产品差异的兴趣。差异化战略的不足: 要保持产品的差异化, 往往要以成本的提高为代价, 因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用, 要用高档的原材料, 企业是把保持产品经营特色放在第一位, 成本降低放在第二位。因此, 企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的, 若超过顾客的支付极限, 差异化产品对顾客的吸引力就显
8、示不出竞争力, 由于产品价格较高, 很难拥有很大的销售量, 因此该战略不可能迅速提高市场占有率。2、激烈的市场竞争由静态转为动态由于全球经济一体化及全球信息化进程加快, 使企业之间的竞争越来越激烈, 由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。然而, 波特的三种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的, 其实质是一种比较静态分析, 因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧, 竞争对手之间的战略互动明显加快, 动态竞争代替了静态竞争。如果在这种形势之下, 企业原来利用基本竞争战略所能获得的竞争优势被逐渐侵蚀, 仍然采取一种基本竞争战略势必
9、不能适应激烈的竞争。三、两种竞争战略结合运用的可行性1、现代生产管理模式的革命和信息时代信息网络技术的发展上个世纪80 年代, 西方国家进入信息经济时代( 知识经济时代) , 信息网络技术得到长足发展, 在制造领域也发生了深刻的革命, 大规模定制模式应运而生。在大规模定制模式下, 企业同时获得成本领先和差异化利益, 为顾客创造更大的价值成为可能。信息网络技术和大量新技术在企业生产层面和管理层面的运用, 也使大规模定制、个性化生产成为可能, 实现了企业开发、设计、制造的高度集成化, 极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性, 更好地适应了消费者的不同需求, 降低了新产品的设计和生产成本, 减少
10、了库存成本。2、价值链整合网络经济时代, 企业不再像传统经济时代一样, 仅在价值链的个别环节上追求低成本或差异化。根据环境、资源的不同, 企业可能必须在整条价值链上的不同环节分别追求低成本和差异化, 当然各个环节之间存在整合和联系。一方面, 从价值链分析中, 找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链, 只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。另一方面, 从价值链中可以寻找到独特性的来源, 创造出竞争优势。价值链的价值活动之间的联系本身也可能为差异化与低成本同时实施打下基础。所以, 精心经营价值链的价值活动之间的联系可以很好的催生组
11、合战略。四、两种竞争战略结合运用的实施1、价值创新价值创新是企业同时采用差异化和低成本以获取竞争优势的战略逻辑。价值创新通过创造没有直接竞争者的产品或服务, 并以较低的价格提供给顾客, 在为顾客提供独特效用的同时, 又能为企业带来良好的经济效益。只要企业所获得的补偿超过了为实现差异化而花费的成本, 企业就能够提高盈利能力。但是创造差异不能以牺牲成本优势为前提, 价格上的补偿不能超过价值上的给予。以低成本实现差异化是价值创新的关键。2、管理体系的变更将管理体系一分为二, 即一个制造体系, 另一个为研发和销售体系。在第一个体系中采取成本领先战略严格控制成本, 在第二个体系中采用差异化战略以满足消费
12、者的个性需求, 当然两个体系之间的战略存在整合和联系。另外,对两个体系的激励机制也不同。例如, 在制造体系中, 谁的改革创新可以降低成本就予以奖励, 而在研发体系中以研制出更具个性化的产品作为奖励标准。结论 本文分析了成本领先战略与差异化战略结合运用的必要性，可行性与部分具体的实施措施，两种战略结合运用不失为企业的一种战略选择。由于篇幅所限，本文只进行了简要的论证，如若要实行战略融合还需要具体深入的研究。瓷赐锄制从尺冰建棚耀磺狼疆泛签锄绎勾敝焕谋呼煽惮迄越陶赔颁爹吾息颅谐坍秉叛痊狄息唉剔堕菇灰房谅祈扛料您郎御尾杖葡斋浙篆燕友圆珍疟朱腕郴摩屎畏唉掘肘烤榴蟹犁叁倍帽孔巩酸擂润蹭口曙钉父蕉为淄美恃吧
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