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1、薪酬与福利管理基础知识?薪酬的含义：员工为企业提供劳动而得到的 货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。?薪酬管理的目的：为了保障员工的基本生活； A实现企业战略发展所需核心竞争力。充分激励、发挥员工的能力；?薪酬管理的原则：对外具有竞争力原则对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则?薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等?薪酬管理的周期性第一部分、岗位评价与薪酬等级重点知识岗位评价的概念岗位评价的目的岗位评价的基础岗位评价的方法岗位评价的程序薪酬等级类型岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的工作
2、程序一、岗位评价?岗位评价的概念？岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。?岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。?岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。?岗位评价的目的：?发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；?哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求；?为改进管理和合理确定薪酬提供依据。?岗位评价的基础：岗位分析岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析研究，并制定岀岗位规范和工作说明书等
3、文件的过程。列举岗位分析的方法：?岗位评价的原则方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的 岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编 制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工
4、作环 境等岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开?岗位评价的程序1、 选择岗位分析的方法进行岗位分析（确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等）2、 成立岗位评价小组（确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法）3、选择岗位评价的方法进行岗位评价1. 选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点：确定企业的战略和组织的目标选择适当的分析方法进行岗位分析确定进行岗位分析的具体方面形成系统、规范化文件、即岗位说明书2. 岗位评价小组的职能?确
5、定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价?确定其他岗位相对与基准岗位的价值?推荐确定薪酬的相关因素（最终由HF审定）?选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价?列举并比较岗位评价的方法：方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列 法根据各种岗位 的相对价值或 它们对组织的 相对贡献进行 排列选择评价岗位；取 得工作说明书；进 行评价排序简单方便，易 理解、操作， 节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法 回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小定限排列法将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择岀来，作为高低界限的
6、标准，然后 在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之 间的高低差异。成对排列法将企业中所有岗位，成对地加以比较。方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位分类将各种岗位与事岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；简单明了，易理划分类别是关键；各岗位的差法先设定的一个标 准进行比较来确 定岗位的相对价 值对各岗位类别的各个级别进行定义；将被 评价岗位与标准进行比较，将它们定位在 合适的岗位类别中的合适的级别上解、接受，避免 出现明显的判断 失误成本相对较高别明显； 公共部门和 大企业的管 理岗位要素比较法它通过不同的薪 酬要素多次对岗 位排序，然后再综 合考虑每一岗位 的序列
7、等级，并得 出一个加权的序 列值，最终确定岗 位序列。其工作程序：1、获取岗位信息（依据工作说明书）。2、 确定薪酬要素（心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件）。3、选择关键基准岗位（15-25个）。4、根据薪酬要素将关键岗位排序。5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。6、根据工资率将关键岗位排序。7、根据两种排序结果选岀不便于利用的关键岗位。8、确定岗位薪酬等级。能够随时掌 握较为详细 的市场薪酬 标准确定标尺性岗位 在劳动力市场的 薪酬标准，将非标 尺性岗位与之相 比较来确定标尺 性岗位的薪酬标 准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位 确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬 要素上得到
8、的基本工资；将非标尺性岗位 进行比较，确定其在各报酬要素上应得到 的报酬能够直接得到各 岗位的薪酬水平应用最不普遍；要 经常做薪酬调查，成本相对较高。既 精确又复杂。要素计点法要求确定几个薪 酬要素（如知识经 验、对决策的影 响、沟通、监督管 理、职责、解决问 题能力、工作环境 等），每个要素应 分等，并要求各岗 位中每个要素的 等级都是目前岗 位的现实情况。操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。2、搜集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、确定要素等级。6、确定要素的相对价值。7、确定各要素及各要素等级的点值。8、编写岗位评价指导手册。岗位不雷同； 岗位设置不 稳定；对精确 度要求
9、较高选择关键评价要 素和权重，对各要 素划分等级，并分 别赋予分值，然后 对每个岗位进行 估值选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予分值能够量化；可以 避免主观因素对 评价工作的影 响；可以经常调 整设计比较复杂；对 管理水平要求较 高；成本相对较高二薪酬等级（一）薪酬等级的类型分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提 高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种
10、薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。（二）岗位评价与薪酬等级的关系? 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式? 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系（三）薪酬等级划分的工作程序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。第二部分薪酬调查重点知识薪酬调查的作用薪酬调查的类型薪酬市场调查的
11、工作程序薪酬满意度调查工作程序岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系、薪酬调查的作用外部竞争也通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平内部公平性:通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平 -员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的业绩相当、薪酬调查的类型薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查、薪
12、酬市场调查市场调查方式的比较:调查方式适用范围企业之间相互调查有着良好的对外关系的企业委托调查难以在类似（竞争性）企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位调查公开的信息用于宏观把握或思考调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时在统计分析调查数据时：薪酬水平高的企业应注意 75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。如果被调查企业没有给岀准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。通过回归分析可以找岀影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪
13、酬结构的发展趋势进行预测。三、薪酬满意度调查的工作程序?确定调查对象：企业内全体员工?确定调查方式：常用问卷调查法?确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等薪酬调查的作用:类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬满意度调查了解员工是否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与其工作价值）、 个人公平（与其个人、所在小组的业绩）四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外部公平薪酬L（薪酬水平）市场调查第三部分、薪酬计划重点知识制定薪酬计划的准备工作及所需资料制定薪酬计划的方法从下而上法从上而下法方法程序优
14、点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬 的预算估计数字，计算岀整个部门所需要的薪酬支岀，然后汇集所 有部门的预算数字，编制岀企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计 划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬 总额时主观因素过多，降低 了计划的准确性二 制定薪酬计划的工作程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平了解企业人力资源规划画岀薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，上报HR部汇总部门计划与整体计划有出入，需调整将确定的计划上报企业领导、董事会报批三 薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率第四部分、薪酬结构薪酬结构概念影响员工薪酬的主要因素
