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1、基于卓越绩效模式介绍公司引言240余个签约项目，超4100万平方米签约面积，年拓展面积1000万平方米，年收入近7亿元（2010年财务数据）没错，这就是本文截稿前长城物业集团股份有限公司（简称“长城物业”，CCPG）交给市场和客户的答卷。这样一份数据充分证明，“最具综合实力”荣誉，长城物业实至名归。沉甸甸的数字背后，凝聚着长城物业二十余年如一日矢志不渝的创新和经营。只有卓越的过程才能创造卓越的结果，这是卓越绩效的基本思维。限于篇幅原因，作者将以长城物业的卓越绩效评价准则为基本框架，为你简单呈现一个现代化的卓越运营的物业企业蓝本。透过这些经营过程你会发现，长城物业现在所取得的一切成绩是当然的结果
2、，成功就是那么“简单”。因此，在介绍长城物业卓越的经营管理之前，有必要让你简单知道卓越绩效的基本框架。长城物业的卓越绩效模式分为领导、战略、顾客和市场、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果七大部分。它不仅关注企业管理木桶原理当中每个管理模块的长短，更关注各个管理模块之间的有机整合。在克服木桶短板的同时，有效防止因板块之间缝隙导致“漏水”。图1：卓越绩效模式系统图从系统图可以看出，组织中的这七个部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机整体。其中“领导”、“战略”和“顾客与市场”三个要素形成了一个“方向三角型”，其作用是指引公司“做正确的事”。另外，“以员工为本”、“过程管理”和“
3、经营结果”三个要素形成了一个“经营三角型”，是公司“正确的做事”。“方向三角型”和“经营三角型”互相影响和相互推动，“测量、分析和知识管理”是公司运作之基础，是连接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。在本文中，“经营结果”将在其它6项类目中表现，而不单独列出。第一部分 公司简介长城物业创立于1987年，为中国首批一级资质物业管理企业。2009年成立全国性企业集团，集团总部位于深圳，业务领域涉及地产开发、物业管理、社区商务三大板块，旗下拥有27家成员企业。在物业管理领域，长城物业集团通过旗下华南、华北、环渤海、华西、华东等五大区域公司专注于全国的物业管理业务，为全国百万业主服务
4、，服务的物业类型包括住宅类物业（多/高层商住楼、别墅、公寓）和公建类物业（写字楼、商业、政府办公楼、会展中心、高等院校、医院、工业区），业务遍及全国25个省、直辖市。长城物业主营业务分为全委托物业服务提供和物业管理咨询服务提供两种。公司依托呼叫中心（“看不见”）和客户服务中心（“看得见”）两个服务平台，通过后台的技术支持和系统运作，在最短的时间内向客户提供满意的服务。在技术方面，长城物业应用了一下技术：类别主要内容管理技术平衡计分卡、战略地图、全面预算管理、FMEA、QFD、MBO、TQM等专业技术办公自动化技术、楼宇自动化技术、中央空调变频技术、公用照明节能技术、太阳能改造技术、智能停车场管
5、理技术等组织结构方面，长城物业建立了总部、区域公司、管理处三级运行责任机制，如下图所示：图2：长城物业组织架构图为实现战略目标，长城物业识别了五项关键成功因素：阳光物业服务模式、成本精细控制、客户优质服务、战略合作与联盟、品牌有效管理。为有效提升绩效管理水平，长城物业建立了绩效改进系统（见下图）。图3：绩效改进系统第二部分 领导长城物业是业内第一家实现股份制的企业，也是全国第一家股份制的物业管理集团。在董事总裁陈耀忠先生领导下的高层领导团队体现了企业的价值观，其对组织愿景“成为社区生活方式引领者”的追求和在践行“顾客满意经营”的核心价值观的过程中，所体现出的执着与创新的激情已经成为组织的以及行
6、业的典范，并把这种理念灌输到整个组织。坚持和贯彻“顾客满意经营”理念，是长城物业发展成全国性的专业物业服务机构的理论基础。上世纪90年代末，长城物业高层领导利用“顾客满意经营”的核心价值观制订了有利于组织适应市场并赢得发展的战略方向。1997年，率先实行内部员工持股改革，使长城物业成为行业内首家员工控股的、产权关系明晰、内部管理科学的现代物业企业。2003年，长城物业高层领导审时度势地对组织进行了彻底的股份制改造，从而成为国内第一家物业管理企业。之后，在公司高层领导的领导下，长城物业在业内率先导入平衡计分卡方法，构建企业平衡发展的运营体系。图4：体系改进历程一、核心理念确定每一次理念的提升和完
7、善都是在全面分析组织内部竞争的优劣势和外部宏微观环境因素，结合行业特质和发展趋势的基础上做出的审慎选择。1996年是长城物业发展重要的一年，陈耀忠上任总经理后，领导各部门对物业管理过程中涉及的关键岗位、关键设备郑重向业主提出16项服务承诺，并以此为基础编制了“量化考核标准”，在行业内率先实现了从管理业主向服务业主转变。1997年，公司借深圳市首次评定物业管理企业资质的机会，对组织存在的价值及意义进行了系统的思考，提出了“服务业主，报效社会”的组织使命，解决了公司“为什么做”所从事的工作。1999年，在北京回龙观文化居住区项目全国范围投标中一举中标，公司为适应新形势要求，启动了“创新再造”工程，
8、描绘了公司在未来可以成就的具有挑战性的企业远景，解决了我们在未来将“是什么”的问题。2002年，为全面整合公司管理资源，公司开展了创全国质量奖活动，对公司处理客户关系、员工关系和行为关系的原则及态度进行了全面总结和提炼，提出了“公司的价值源于顾客满意经营”为核心价值观的组织价值观体系。2009年，在组建集团之际，为适应内外部环境变化，将“成为社区生活方式引领者”作为组织新的愿景，并全面升级服务体系，以全新的物业服务定义和引领社区生活方式，为业主带来全新服务体验。时间87-9696-9797-9999-0000-0101-0203-0809-11顾客需求清洁、保安等服务规范化的物业管理人性化服务
9、超值服务（维权意识提高及理性的价格回归）惊喜服务物业全生命周期服务企业体制房管部管理公司有限责任公司内部员工持股股份有限公司股份制集团公司管理体系简单规章量化考核ISO9002；1994创新再造ISO9001；2000ISO9004（ISO14001、OHSAS18001）、创奖追求卓越员工意识被动式管理重管理轻服务管理和服务并重顾客满意追求卓越图5：经营理念提升历程二、在实践中展开价值观长城物业经营理念形成的过程，就是一个被全体员工理解和认同的过程。公司高层管理者以身作则关注顾客，在各职能部门及管理处制定公司的管理程序时，员工经常被问到的一句话就是：你们设计的工作能使顾客满意吗？因此，公司每
10、一份管理规章的制定都是在顾客满意经营的核心理念基础上建立的。通过对新员工的入职培训、每年的研讨训练营、晨会诵读企业使命，在工作区域内设置宣传海报、灯箱广告、条幅、长城物业报刊载公司经营理念、核心价值观的文章以及顾客满意的服务案例，使“顾客满意经营”的核心价值观被员工广泛的了解和认同。图6：经营模式公司领导以经营理念为指导制定了公司的经营战略；以公司规划为蓝本，驱动公司行动；以公司行动结果，体现公司理念。长城物业通过其运营体系在三级组织架构上的高效运营，为顾客、股东、员工、社会以及其他相关方实现价值的持续提升。三、创建可持续的组织公司领导把创建可持续性的组织作为基本的工作要求，推进各个系统快速反
11、应机制的建立和完善。股份制改造。一直以来，公司高层领导都在孜孜探索企业科学发展观的本质内涵。通过对物业管理的特质及企业管理的共性的辩证思考，公司领导逐步明确了对物业企业发展中几个核心问题的认识，并基于这些认识，经过充分的酝酿和调研，公司大胆提出了实行产权制度改革的方案并获得上级批准。1998年，作为深圳市“抓大放小”的改革试点单位之一，长城物业率先在业内进行了内部员工持股的改革，并在2003年再一次对公司进行了彻底的股份制改造，成为国内业界第一家真正意义上的股份有限公司。经过近十年的实践和修订，内部员工持股制度正日趋完善并散发魅力，成为长城物业企业文化的有机组成部分。企业信息化建设。2008年
12、，长城物业以顾客需求为出发点，于2009年初构建了以物业服务标准、物业服务提供标准和物业服务质量控制标准为主要内容，以及结合CCPG集团化发展需要的全新运营体系。在组建集团之际，长城物业开始基于IT系统的物业服务方法论实践，将运营体系中的价值创造流程和集团内部控制流程融合并固化在IT系统内，形成了基于IT标准化的管理体系（即长城物业的3G时代）。作为支持实现战略目标的IT技术平台，与公司的战略管理工具平衡计分卡进行了有机结合，并以实现公司战略目标为目的：在财务层面上，应用EAS（Enterprise Application Suites）企业应用软件系统；在客户层面上，应用CRM系统（Cust
13、omer Relationship Management）和呼叫服务系统；在内部流程层面上，应用了Coswin-PMS (Property Management System)；在学习与成长层面上，应用了网络学院和知识管理系统。图7：IT建设系统第三部分 战略一、战略制定长城物业自2002年开始导入战略管理，当年编制并实施了2002-2006五年发展战略规划，2006年编制实施了2006-2008三年发展战略规划。进入2007年，公司发展的内外部环境发生着深刻的变化，公司经过多年的积累，也进入了一个全新的发展阶段，原有的三年发展规划已经不能满足公司发展的需要，鉴于此，公司对原三年规划进行了修订
14、，并在此基础上编制了2008-2012五年发展战略规划。图8：基于BSC导向的战略制定五大步骤公司战略过程的制定主要根据公司的使命、愿景和价值观，通过内外部环境分析、内部能力分析、战略选择、战略执行和战略控制，采用基于平衡计分卡（BSC）原来的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。公司设立了由高管层及公司总部各职能部门负责人组成的战略管理委员会，公司的战略由战略管理委员会统一领导，规划发展部牵头，各职能部门参与制定。二、战略展开公司以战略目标位出发点确定了各职能战略规划，以完成公司中长期战略的展开部署；通过年度绩效计划完成短期战略计划的部署；采用战略地图、平衡计分卡、
15、回归分析等科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的测量和控制，并不断改进。图9：战略计划展开层级图每年年初，公司总裁根据上一年度战略规划总结报告提出本年度方针和目标的调整计划，各职能单位（总部部门及区域公司）根据调整计划编制各职能模块的行动计划。规划发展部对行动计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。公司运用战略地图和平衡计分卡管理工具将行动计划分解，提取年度绩效指标（部门/区域公司KPI）并 指标值下发到各职能部门和区域公司，各职能部门将年度绩效指标分解到个人（区域公司先分解到区域公司职能部门和管理处，然后分解到个人），从而保证了战略规划的可执行。三、绩效管理绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。长城物业通过有效的绩效管理工具将公司的发展战略落实到每一个员工身上。建立与组织战略相链接的绩效指标体系。在绩效指标体系的设计中，通过平衡计分卡的方法，建立了“公司-部门（管理处）-职位”层层分解、层层支撑的绩效指标体系。健全和完善绩效管理运作体系。长城物业的绩效管理体系包括四个环节，计划、沟通、辅导、改进贯穿在整个绩效管理过程中，使得职员知道如何努力、
