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1、项目管理应用精髓：不折腾黄绍良教授清华大学国际工程项目管理研究院摘要：项目管理的基本概念是结合各方资源，有效地组织和规划，在最短的时间和最低成本下完成高质量的项目交付。项目管理不是在项目中加插一些管理的工作，是依据项目的独特交付过程建立适当的、并行的管理模式和规范。这个管理模式和规范包含了美国PMI颁布的项目管理知识体系中所描述的9大独立内容，必须能够与项目本身的交付过程相辅相成，才能够体现项目管理应用的最终效益：不折腾。2008年12月18日，胡锦涛主席在纪念十一届三中全会召开30周年大会上有这样一段：“我们的伟大目标是，到我们党成立100年时建成惠及十几亿人口的更高水平的小康社会，到新中国
2、成立100年时基本实现现代化，建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家。只要我们不动摇、不懈怠、不折腾，坚定不移地推进改革开放，坚定不移地走中国特色社会主义道路，就一定能够胜利实现这一宏伟蓝图和奋斗目标”。社会上对“不折腾”这三个字各有不同的解读，但以一个从事项目管理近三十年的我来说，“不折腾”说出了项目管理的精髓，是项目经理在项目过程管理中的指导思维。项目管理的基本概念是结合各方资源，有效地组织和规划，在最短的时间和最低成本下完成高质量的项目交付。如果“不折腾”是项目管理应用的指导思维，那么胡锦涛主席希望这个项目的最终交付是什么呢？回想2002年刚回国的时候，胡锦涛主席于12月4日在纪念“中
3、国宪法公布施行二十周年”大会上提出全民建设“小康社会”的奋斗目标；并于2005年10月中国共产党第十六届中央委员会第六次全体会议中强调“切实做好构建社会主义和谐社会的各项工作”，那么“全民小康”和“和谐社会”便是这个项目的阶段性交付，最后达到国富民强的最终目的。依据美国pMI发布的两大专业框架中有关项目集管理标准（programManagementStandard）和项目管理知识体系（projectManagementBodyofKnowledge）的定义来观看，胡锦涛主席这个首席执行官(CEO）对我国未来的愿景和发展方向基本上分为两个主要战略阶段：(1）全民小康，和（2）和谐社会。每一个战略
4、目标可以定义为一个或多个项目集，项目集的预期收益（Expectedoutcomes）包括效益(BenefitS）和能力（capability)，是“建设富强民主文明和谐的社会主义现代化国家”的基本要求。未来是否有第三或第四个阶段将视乎未来的收益能否达到预期的收益。每一个项目集都需要多个相关的交付成果（Deliverable)，每一个项目的交付成果将会为相关的项目集带来一定的效益或能力，最终满足我国发展的预期收益和目标。“不折腾”可以是针对上述两个主要项目集阶段中各相关项目的战术应用指导，是完成多个相关项目的管理思维，是项目管理的精髓。要明白如何让项目“不折腾”，我们必须从全民小康与和谐社会这两
5、个战略阶段设定相关项目集的预期效益和新增能力，分拆出各个相关项目的定义和交付说明。建立相关的监管制度和效益的衡量方法。不管是“全民小康”还是“和谐社会”，都是复杂的社会工程，其中包括多达数十或数百个项目集，每一个项目集更可能包括数百或数千多个项目。全民小康的“民”是相关项目的主要干系人，其中可以包括“士农工商”等群体，可以依据个别群体的组合建立不同的项目定义和交付物。战略收益可以依据项目交付成果的预定衡量方法决定是否需要增加或删减相关项目。例如可以把“士”这个群体再分拆成“学者”、“专家”、“官员”等群体，这都视乎各个项目交付所提供的效益在交付过程中的衡量结构是否能达到项目集的预期收益。前国家
6、副总理曾培炎在2002年十六大新闻中心的记者招待会中回应记者询问小康的定义时指出我国的目标是于“2020年人均收入超3000美元”。是小康第一个战略阶段中各项目的主要交付目标，根据国家统计局数据显示，2008年农村居民人均收入为1717元，城镇居民人均收入为11865元。农村及城镇的人均收入差额达到10148元，人口比例为7.57亿农村人口，占总人口的58.2%；城镇人口5.42亿，占41.8。可以看到，提升农民人均收入是全民小康的最大挑战，也直接影响国家未来经济发展和社会和谐的最大变数。过去五年国家推动全民小康的结果是肯定的。在中央的领导下，国民对未来的生活越来越有信心，越来越为国家感觉骄傲
7、。政府推出各类政策，改革方案和投资，不断为达到全民小康这个目的继续付出，抱着“不动摇、不懈怠”的理念和信心向全民小康的目标前进。但过去五年的过程及成果有没有包括了相当比例的时间虚耗，资源浪费和不断折腾？由于缺乏有关数据，同时本文的目的不是对过去五年的成果进行审计及评估，只是尝试从项目管理应用的角度去思考全民小康这个项目集中有关“全农小康”该是如何的一个项目，如何可以采用项目管理的知识和方法，让我们可以配合“不折腾”的战术应用，完成全农小康的项目交付：于2020年农村人口的人均收入可以达到3000美元的目标。尤其是今天国际经济低迷的大环境中，完成“不折腾”的指导思维，可以透过全农小康这个项目全面
8、理解项目管理应用的主导思维和重要性。范围管理不折腾任何项目经理都认识到项目成功的前提条件是建立项目的范围。能够在“一点不多做，一点不少交”的理念下按时或提前完成。针对“农”这个群体达到小康的交付是一个相当繁复的社会工程，要做到全农小康，最终还是需要提升农民的收入。我国地域广阔，各省、市、乡、镇的农民多受到不同的地理环境、气候、和资源分布等因素的影响。所以必须把整个项目分割成地区性项目，以便能因应当地的情况实施。要增加农民的收入也有很多方法，提升农民生产力和农作物收成是项目的主题，农民可以透过认识机械和科技应用（技能培训），农作物的选择和改良培植方法（科研），土地改革及农地开发（制度和行政法规）
9、及市场补贴（监控及治理）等等手段。任何可以让农民从耕地中增加收入的事情都可以纳入项目的范围中。要理解如何定义项目范围及交付物，可参考本人发表有关“项目组件分拆法（PCDM)”的文早。如果技能培训的目的是让农民可以成为技工，而不是为了农作物的收成，那么这些培训将不包括在全农小康的项目范围中，而应该转移到全“工”小康的项目中。同样地任何制度和行政法规如果不是为了提升农作物的收成量，只为改变农地的使用来提升农民的收入也不应该包括在全农小康的项目中，而应该包括在“全商小康”或者“全士小康”的项目中。这些跟提升农民生产力或增加农作物收成无关的事情便是范围外的工作，是折腾的起因。那么目前的“家电下乡”的政
10、策是否应该是“全农小康”项目的一部分呢？依据项目项目管理的定义，农民在家电下乡的政策下是项目干系人，实施者是商人，所以我会把这个政策划归“全商小康”的项目范围中。项目经理及项目治理自然的项目经理应当是政府指派及任命的当地乡镇领导，在项目启动前应明确制订该地区有关全农小康的项目范围，编制项目交付计划，制定项目主要里程碑，各里程碑的交付定义，评估第一个或下一个里程碑的交付经费，资源需求和实施过程，以里程碑为项目进度监控点，建立进度衡量方法和汇报规范，经审批后授权立项实施，并应受到有关项目管理委员会的监控，由审计部门对交付定期进行评估。在完成一个里程碑后依据成果规划下一个里程碑的交付经费，资源需求和
11、实施过程，审批后授权继续实施，重复至完成计划中的全部里程碑，达到项目交付目标井进行结项。计划管理不折腾全农小康是一个长期斗争，一个将会历经多年的项目，任何项目经理都没有办法在项目启动时为项目规划多年的工作内容，这是不切实际的要求。在项目实施过程中会受到外来及内在因素的影响导致变动，需要对计划进行修正和调整，使早期计划的制订不能按计划实施，使计划变成缺乏意义的纸上谈兵。不断的变更和计划修正也是实施项目交付过程中不断受到折腾的主要因素。宏观计划及主要里程碑避免全农小康的项目计划不断在实施过程中进行修正而折腾，项目启动时的计划应基于交付流程的主要里程碑，而不是需要执行的实际工作说明。任何计划包括三个
12、主要元素：(1）出发点；(2）终点或目的地；和（3）里程碑。具备这三个元素后才能够考虑要做什么才能让项目完成交付，这个“要做什么工作”在一个像“全农小康”的大型、长时间实施的项目中需要明确本身所处的出发点为依据，按下一个主要里程碑的交付要求来进行工作规划。在项目启动后，项目经理必须理解本区农民当时的人均收入作为出发点。不同的地区有不同的起点或出发点，一些乡镇可能己经达到人均收入300美元，而另一些地区的出发点可能只有150美元或己经达到500美元。不管出发点是150美元或者300美元或者500美元，除了从有关部门获取相关数据外，项目经理必须进行调研及深入访谈，以确认当地农民的人均耕地面积，人口
13、分布，主要农作物及收成，农耕方法和使用工具，目前收入状况及当前人均收入等信息后才能够规划如何可以在2020年达到最终的3000美元人均收入这个目标。不同的出发点（起点）会有不一样的里程碑，需要依据实际情况建立途中的主要里程碑及相关交付。为了方便说明，我们可以假设某乡镇在全农小康项目中的起点是300美元。依据国土资源部2008年度调查结果显示人均耕地面积为1.40亩，（较发达的乡镇人均耕地相对减少，广东省人均耕地仅0.39亩）。平均每亩为农民带来214美元人均收入。再假设目前离开项目完成日期（即2020年）有10年的时间，那么我们便需要依据整体项目实施过程（未来10年的空间）建立适当的里程碑。每
14、一个里程碑代表可视的项目进度，结合到达这个阶段性目标（里程碑）时所应提交的交付物，反映出项目是否能够按照计划完成最终目标。我们可以假设在未来的十年中，第一个里程碑将在项目启动后3年完成，这个里程碑的交付物可能包括(1）人均收入达到600美元；(2）提升农作物收成80%;(3）增加机械工具使用量20。第二个里程碑在项目启动后5年完成，人均收入达到1000美元。第三个里程碑在项目启动后7年完成，人均收入达到1700美元。第四个里程碑在项目启动后9年后完成，人均收入达到2500美元。最终里程碑在项目启动后地10年完成，达到人均收入3000美元的目标。部分边远、落后、或环境特殊的地区，项目可以在有关委
15、员会同意后下调“小康”的最终交付要求，以能完成项目的最终要求，提供下一个战略目标“和谐社会”的开展。从上述假设中可以看到，除了第一个里程碑的目标比较明确外，其他里程碑只提供一个可以衡量的交付物说明，需要在第一个里程碑完成后才能更明确地建立下一个里程碑的实际交付物。主要的原因是避免太早建立不实际的交付要求，避免在过程中不断折腾。为什么我们建立2年的里程碑交付空间呢？尤其是第一个里程碑的交付可能需要时间在项目初期进行调研和信息分析，理解目前实际状况，才可以思考如何在本项目地区完成交付600美元的农民人均收入，提升农作物收成量及增加机械工具使用量。在完成第一个里程碑的交付后，我们才能够依据第一个里程
16、碑过程中所面对的挑战和风险对下一个里程碑建立详细的工作计划。这样以每一个里程碑的交付时间衡量交付成果，井调整交付过程及方法，才能够避免在过程中饱受折腾之苦。里程碑交付计划项目交付时间越长，风险越高，变数越多，失败的机会越大。一个计划涵盖两年以上的工作会受到多方面的影响而改变，所以近年的大型项目实施过程大部分多压缩或分割为两到三年的执行阶段，当然也有例外的个案。项目在实施过程中多折腾，主要的原因是项目经理在编制计划后，执行人员多不能够依照计划的要求实施，尤其是技术人员，多依据本身过去的认知和经验去执行，所以项目经理规划项目的技术实施方案在执行过程中多需要返工或修改。也是过去多认为项目经理必须是相关的技术人员来负责的一个误区所导致的问题。其实，项目经理的主要责任是保证项目（或里程碑）的交付能够达到预期的要求，在预期的时间和经费下完成，让项目干系人（包括项目组成员）避免受到任何折
