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1、项目集群管理即多项目管理方案强化工程管理中心下的职能部门业务能力，加强职能线式的项目支持和监督管理力度。体现“集中”、“简约”、“扁平”的管理思想，即取消工程分部建制。将项目经理集中管理成立项目经理办公室，加强项目经理领导项目部的权威性，增强项目经理之间的 平行竞争，促使项目经理着眼于业务，关注项目经营及管理得失，项目结束后充裕时间总结经验，沉淀 自己，提升业务能力，避免疲于应付各级领导的管理。将资料员和文员集中管理成立行政资料组。将创意研发中心绘图电气工程师并入技术质量部加强技术质量部队伍建设，强化对项目的质量监督和技术支持力度。强化材料设备管理部集中管控能力，提升材料下单审核精准度，加强项
2、目材料到货跟踪力度，加大材料调拨力度，提升退库材料使用效率。加强项目部与售后服务部的无缝交接，重点做好检修记录，故障原因分析，对安装的质量经验反馈，对 采购的供货质量状况反馈。设置安全管理部，所有项目必须配备有证的安全员挂名。但大型项目必须配置有专职安全员。文明施工管 理和安全风险管理越来越重要，关系到公司的声誉和经济成本。(1)多项目管理架构思维导图项目经理办公室监督支持信息反馈-(2)机构职能定位由工程总监直接指派项目经理，其他科 项目经理办公室 在项目经理集中管理后，当有新项目时， 室指派相应人员组建项目管理班子。项目经理办公室的人员可分为高级项目经理、项目经理、施工员等级 别，其主要职
3、能有：统筹调配各项目施工管理人员，主要包括：项目经理、项目副经理、生产经理、施工员。项目管理督导，当项目紧急时，可指派有经验的人员去项目部督导支持。项目经验总结与分享，当项目结束后，项目经理回归项目经理办公室利用间歇期沉淀总结项目管理得失，并在科 室范围内组织开展经验分享会，提升项目经理队伍整体管理水平。协同技术人员进行工法的研究与整理。建立标准工艺卡（分类：电缆敷设、桥架安装、灯具安 装、系统调试等）。 技术质量部绘制施工图、竣工图。编制项目技术交底。建立电气标准图集。参与项目采购申请下单。项目技术支持，解决项目技术问题。项目质量监督检查，参与项目验收。 材料设备部监督并参与项目材料量提取下
4、单。材料管理软件的日常维护。材料供货进度跟踪与协调。参与采购合同的谈判和合同文本审核。与采购部和财务部的业务对接。 行政资料组统一收集管理项目资料。与行政人事部做好资料交接。监督检查项目资料管理工作。负 责工程中心人员的行政后勤服务工作。与行政人事部的业务对接 安全管理部监督检查各项目安全及文明施工状况。收集和统计各项目安全隐患排查记录。做好项目安全风险趋势分析。负责项目安全管理考核。 售后服务部建立项目服务清单，标明项目业主信息、对接人、联系电话、故障历史记录。建立售后维修记录台账，故障描述、原因分析、维修措施、业主验收签字、人力工时等。 质保金回收。与项目部的工作交接。检修的故障率统计，安装质量和供货质量信息反馈。 形成矩阵式组织机构管理工程中心下各职能部门与项目部形成矩阵式管理机构图，职能部门以职能线形式监督项目管理运营，为 项目提供支持和服务，如下图：工程总监职 能 线 纵 向 管 理
