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4、理平台的建立与提升问题。在ERP实施过程中存在着各种风险。风险管理一直是ERP项目管理中的重点和难点问题。本文对ERP实施中风险的识别、衡量、管理以及控制进行研究，并有针对性的指出ERP实施存在的风险问题和相应的风险管理措施。为我国企业实施ERP提供相应的风险解决措施。关键词 ERP实施 风险分析 风险管理 作为发展较为成熟的集成的IT应用系统-企业资源计划（ERP）系统，近年来成为很多企业实现信息化的头号选择，但实施ERP系统并不是一帆风顺的，而是存在着诸多的风险。如河南许继集团在实施ERP时，企业上下都非常配合，但由于实施前对企业面临的市场竞争状况分析不足，耗费了大量的人力、财力、物力，但
5、最终却以失败告终。中国家电行业知名企业长虹集团ERP项目也未能如愿。北京三露厂则因为ERP实施商对软件本身不熟悉、产品本身汉化不好等原因，导致项目一拖再拖，两年多仍没有能够完成，最后只能付诸于法律，成为“中国ERP第一案”。这些企业未能成功实施ERP，其中一个重要的原因就是对实施ERP的风险管理认识不足。因此，本文从探究和分析我国企业在实施ERP过程中遇到的风险入手，寻找出企业规避ERP实施风险的应急机制，进而使ERP为企业在信息化的今天能够带来价值。1 企业资源计划概述1.1企业资源计划的概念ERP（Enterprise Resource Planning）的概念首先由美国著名的计算机技术和
6、评估集团Gartner Group 1990年初提出的，它以MRPII为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRP，它以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台，它以财务管理为核心，使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成，实现数据共享、多路径查询，使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡，为企业计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的发挥提供全方位、系统化的服务。进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业
7、间的空间和范围在逐步的扩大，80年代MRPII面对企业内部资源的全面计划管理的思想已显现出了它的局限性，MRPII的理念被进一步发展并在90年代最终形成了怎样有效利用和管理企业整体资源的管理思想。1.2 ERP在我国的发展现状纵观我国企业实施ERP的历程，自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20多年的风雨历程。从开始的摸索前进到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段，ERP在我国的发展经历了从不成熟到成熟，从不适应要逐渐的适应的过程统计。有的ERP系统应用中，存在三种情况：能够按预定目标成功实施实现系统集
8、成的占10%-20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占到了50%，并且在实施成功的10%-20%的企业中大多数为外资企业或三资企业。从1990年到1996年，许多国外的软件供应商纷纷涌入中国，在中国拥有主导地位，这在一定程度上引发了中国ERP产业的萌芽和发展。但我国企业在选择和应用MRP时缺乏合理的规划，应用的范围不够广泛，基本上集中在制造业领域，管理的范围仅仅局限在企业内部，而并没有充分考虑企业自身所处的外部环境，也就无法根据内外环境的变化来调整ERP系统。从1997年开始到21世纪初，ERP的应用范围从制造业扩展到第二、三产业，随着ERP在我国企业的广泛运用
9、，在为企业带来效益的同时，也给有的企业造成了发展上的瓶颈，导致了企业的失败。企业投资ERP的目的是建立一个资源管理信息平台，借此提升企业运作效率、降低成本、铸造企业核心竞争力。因此能否正确合理地使用ERP是企业成功的关键因素之一。2 ERP风险管理过程ERP的管理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用，但如果在应用的过程中忽视了可能存在的风险问题，仅仅依靠预先制定的简单的决策，就有可能使企业蒙受巨大的损失。因此，要充分考虑ERP系统实施的特点，结合企业自身的实际情况,在项目实施前期工作阶段进行风险分析，投资决策期间要考虑风险分析的结果，根据结果制定投资决策，并且在项目实施过程中应注意风险的防
10、范和管理控制。总之，ERP的风险管理贯穿于整个实施过程的始终。风险管理风险规划风险评估风险规避风险监控风险识别风险分析ERP系统实施风险可表达为计划预期目标与最终达成目标的偏离度，因此识别风险应围绕对目标的负面影响因素来进行，对ERP系统实施风险应在项目实施期内不断追踪和更新。通常ERP项目的风险管理可以从以下四个方面来分析，主要包括风险识别、风险衡量、风险管理和项目表现监控。图1 ERP项目的风险管理（1）风险识别：风险识别就是在ERP的实施过程中，找到可能影响ERP成功实施的风险因素，对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知
11、风险或已知未知风险，而某些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知。 （2）风险衡量：风险衡量也称风险评估就是在进行风险识别并整理后，对风险存在及发生的可能性以及将有可能给ERP的实施造成的损失范围或程度做一个分析和评价。常见的衡量风险的方法主要有以下两种：定性分析;将发生概率和影响力分成5级，通过相互比较确定每个事件的差级，然后通过分布图衡量风险。风险矩阵;将发生概率和影响力用数字描述，然后找出那些“概率影响力” 乘积大的事件。通过这两种方法确定出各种风险的重要性。（3）风险管理：风险管理就是通过成立专门的项目小组，制定相应的风险控制措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。通过编制风险控制
12、预案开展风险管理活动，并且要根据实际情况及时调整风险控制预案，使其更加合理和切实可行。（4）项目表现监控：对项目过程进行跟踪监控、评价风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险，随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，针对出现的新的风险制定相应的管理措施。3 ERP项目的风险识别任何项目的实施都存在着一定的风险性，并且往往会给项目的实施和项目的成功实现带来负面影响。在项目的实施过程中，风险一旦发生，它的影响是多方面的，所造成的损失也是无法计量的，
13、如致项目实施的结果无法满足客户的需要、项目费用超出财务预算、项目计划延期或被迫取消等，其最终会导致客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对我国企业成功实施ERP具有十分重要的意义。企业实施ERP的风险主要来自企业的外部和内部，外部风险包括国家经济、政治、法律、技术等影响因素，而内部风险则来自于ERP系统实施的各个阶段及全过程。本文从管理的五大职能角度分析ERP实施存在的风险。概括而言，ERP实施过程中的风险主要包括表1所列的10个方面。图2 ERP实施过程中的风险因素风险事件 风险因素动机风险 实施ERP是为了“领导工程”，盲从或舆论压力等管理变革风险 业务流程
14、滞后；组织结构僵化；部门职责不明确组织变革风险 各个职能部门参与ERP项目的配合欠佳；未能有效组织全员参与服务商选择风险 服务商选择不当；软件供应商和系统集成商选择不当实施风险 缺乏实施规划；实施过程中的监控力度不够；缺乏实施结果评价时间风险 需求分析不充分；需求反复修改；对开发难度和代码量估计不充分人员风险 管理人员和技术人员不能有效配合；主要管理人员和技术人员缺失使用风险 内部控制失效；授权不当；未能对员工进行充分培训维护风险 完善性维护；纠错性维护；适应性维护滞后或不当创新风险 更新ERP时考虑不周根据组织管理的五大职能，现将表1中ERP项目实施过程存在的10个方面的风险大致归纳为以下5
15、类的风险：计划风险、组织风险、领导风险、控制风险、创新风险等。具体风险分析如下：3.1计划风险主要包括动机风险、时间风险、软件选择风险、服务商选择风险等，企业在实施ERP前没有充分考虑到企业的实际需要，无法准确定位企业的现实目标，上马ERP项目纯粹是以种盲从跟风或为了“领导工程”，基于这点的风险是显而易见的。没有制定规划或规划缺乏合理性，设计流程缺乏有效的控制环节，在ERP软件的选择上选择不当。ERP项目的实施没有能够制定明确、可行的实施计划，不能按时实现所预定的目标，造成项目的半途而废或严重延误。2.2组织风险主要包括组织和管理变革风险、实施风险、人员风险等。ERP的上马实施会带来企业组织结构的变革和管理变革，否则不利于企业的发展壮大，甚至可能会损害到企业的竞争能力。组织内部对所要实现的目标未达成一致、高层领导对项目不重视、资金预算不足或其他资源难以及时有效地保证项目的顺利实施等。 2.
