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1、作者:马海刚、彭剑锋一、H三支柱的前世今生H三支柱的话题不能避开IM的案例，由于R三支柱的理论构建源自戴维尤里奇思想和BM实践的碰撞组合。同步,IBM在90年代就由于成本问题而开始建设人力资源共享服务中心,因此，当今全球绝大部分公司的H三支柱的转型一般都是成本导向的。IBM有4万员工,业务不断变革,发展百年仍受人尊敬，这与B高效的人力资源管理体系关系密切。但是，为IBM人力资源管理起到重要作用的H三支柱的理念在中国能否走得通？在中国注重关系的文化背景下,中国的公司导入西方讲理性、重事实、轻关系的R三支柱理论会不会浮现水土不服的现象？此外，成本导向的H三支柱的建设逻辑在将人力资本价值摆在第一高度
2、的当今公司，与否还是唯一的追求?目前M为适应新的环境,它的HR三支柱模式也在做着新一轮的变革和创新。我们之前长期在谈中国公司需要学习西方先进的管理,这是由于在工业时代落后西方国家至少30年,逃离不了追赶的命运。图1二十年中总市值排名前十公司的变迁从这张总市值排名前十的公司间的变迁图可以看到，全球市值前十的公司，在由老式的资源型工业公司转向创新型的T公司。而作为IT公司的代表，华为、腾讯、阿里巴巴的浮现让互联网时代，中国公司和世界公司站在了同一起跑线。华为基本法说：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是华为事业可持续成长的内在规定。在腾讯，我
3、们的老板Py(马化腾）也提到：腾讯视员工为公司的第一财富，对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的,业务可以拓展、更换,资金可以吸取、调节,而人才却是最不可以被替代的，是我们最珍贵的财富。华为和腾讯的人力资源管理体系正是在以人为本这个主旋律的基本上,不断地在做着变革和创新。华为、腾讯以及目前所有中国公司都处在一种大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变,内外部客户的需求在变,甚至某些常识也在变化。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，将来前景令人堪忧。只有积极求变，在变化过程中大胆升级,才干生存发展,发明出更大的价值。根据我的实践经验和对中国成功公司的观测沉淀，我推表演由之前基于成本管
4、控的H三支柱模型，在中国可以有更丰富的解读。在人才资源是公司第一资源的今天,人力资源管理通过HR三支柱理念的升级,可以发明出更大的价值。从腾讯、华为人力资源管理体系架构上可以看出国外H三支柱的影子,但是她们又做了诸多的变化和创新。简朴来说，一方面国外舶来品的R三支柱在适应中国特色公司中不可避免地将浮现问题。那么，把脉升级HR三支柱是必由之路。第二，新时代变迁了理念、角色、组织与人的关系,这些是重点要关注的。第三，中国特色对产品化、顾客导向、交付的诉求，这些要重点体现。第四,SC交付平台作为C、P与顾客的基本，也是R三支柱构建过程中最容易被忽视,但又作为平台最根基的部分,直接决定着升级的高度和价
5、值的长效性。如果将BM、华为、腾讯等的人力资源管理体系的案例抽象解读,我们可以得到非常多的成功因素,本文仅从HR三支柱的组织模式的角度提出见解和观点。二、中国公司选择HR+三支柱的五大理由理由一:HR三支柱理念承载“大公司平台+小公司精神”的自组织发展趋势组织设计始终是人力资源管理领域的一种重要命题。在移动互联网时代，技术的迅速发展在给公司注入活力的同步,也给老式的组织设计带来了巨大的冲击和颠覆。老式的直线职能制逐渐被新的组织构造所取代,员工的权责利等方面也相应地发生了变化。大公司平台小公司精神的自组织趋势越来越受到关注,实践领域的摸索也层出不穷。针对这里面提到的大公司平台+小公司精神,我要强
6、调的是，大公司平台指的是要让公司规模无论是大小,在自己的行业空间内运用社交化、网络化、新技术，打造出跨界的影响力,使自身具有大平台的特质。而小公司精神是在反映速度、创业精神、业务导向和管理环境这些方面,回归小公司的状态和特性。技术的发展为互联化灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完毕相应的任务。尽管平台模式早就存在，但是互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。目前,互联网公司在运作过程中,项目式小团队的特性尤为明显。例如阿里巴巴的“大中台、小前台”,腾讯的F（eatue Team，特性团队）,韩都衣舍的小组制，
7、尚有蜂巢式组织、阿米巴、倒三角、合弄制、裂变式组织等等。事实上，公司更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的多种小团队构成的组织。各个小团队以项目成功为导向,团队成员之间通过高效的协作,致力于共同目的的达到。等到项目结束后,团队随时解散，人员流动到新的项目中。团队的项目运营往往依托大平台的支撑，一方面，小团队需要从平台获取项目所需的产品、技术资源和大数据决策的支持,实现灵活精确的对接，及时满足客户的需要，直击客户痛点。此外一方面，大平台有效汇集了小团队的共享资源，保证了沟通的直接顺畅,减少信息的不对称性。在提高效率的同步,也激发了员工个体的工作积极性，公司内部逐渐形成有序的管理机制。区别于互
8、联网公司，老式公司更多的是垂直控制的管理方式。在组织的开放性、组织构造的有序性以及对外部环境的适应性方面，还需要进一步的调节。在不拟定的时代背景下，老式公司的整体变革有也许会失控，但是公司又要适应环境的变化,这就需要将组织变成无数个自组织,其产生的协同效应能量还是惊人的。例如，海尔的小微、华为的铁三角、温氏的经营作战单元，都是面向将来的自组织的转型摸索,为老式公司将来的组织构造调节提供了不错的思路借鉴。小结来看，对于人力资源管理来说,一方面，人力资源管理要参与到适应时代特性的组织设计中来。这种基于互联网时代特性的自组织的摸索，无论是新兴的互联网平台+项目的模式，还是老式公司的自组织化的管理方式
9、，其实都在积极实现对老式的突破，从而使自组织适应外部的环境变化。事实上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位,以及相应人才战略的调节。由于市场的不拟定性变化明显，在某种限度上这种模式有效地保证了人才对市场需要的响应,使人才可以适应组织战略目的的需要,为价值发明提供更好的服务。另一方面,新的组织会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调节变化,人才管理也显现出了新的特性，组织需要根据新的构造设计和发展目的重新界定人才的战略,针对不同来源、不同类型的人才，制定相应的方略，更好地挖掘新型组织构造下人才的价值,推动人才的积极性和自驱力。在这种条件下,组织的人力资源管理将发挥更大的价值,无论
10、是在人才的吸引长效机制、培训发展,还是其她的方面,人力资源管理的制度设计和变革管理，对于组织设计的目的实现都会起到核心性的作用。因此，敏捷的自组织发展趋势，也许会带来人力资源管理的变革性突破。理由二:H三支柱撬动大数据人力资源管理的发展趋势新的人力资源管理的数据类型可以提高大数据人力资源管理在分析过程中的价值，人力资源管理的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块的指标数据,都属于成果数据。大数据人力资源管理要逐渐发展增长此外的三类数据:第一种是行为数据,有关员工的行为和行为发生是环境的观测。第二种是过程数据,各个R的信息系统对顾客的操作日记以及操作轨迹的一种记录。第三种是心理数据,也就是说员工
11、的情绪、心情以及性格倾向与行为动机的分析观测和测评的数据。对这些数据用算法建模,挖掘事物潜在的关联性，在多种数据基本的摸索过程中,发现公司、组织、员工，此前没故意识到的新问题,根据新问题设计人力资源管理的解决方案、产品或服务,大数据人力资源管理平台还可以协助公司做好宏观层面的战略决策,并且与公司的赚钱挂钩,这是老式人力资源构造数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的核心性价值。大数据时代的到来使得人力资源管理基于数据,用数据说话成为也许。人力资本价值计量管理成为提高人力资源效能管理的有效途径。人与组织、人与人之间的互联互通积累了大量的数据,这可为人力资源管理的程序化决策和非程序化决策提供更多的
12、科学有效的根据，可以更加定制化、个性化地服务员工,协助管理者决策,为组织打赢人才攻防战提供动能。腾讯人力资源管理中有一种小的R产品叫“我的发展”,根据员工在公司职业发展的速度和公司平均数据的建模比对,直观告诉员工她的发展是快于公司平均水平，还是慢于公司水平。发展快的员工,数据可以同步给腾讯学院,作为公司内部兼职讲师的推荐人选。对于发展慢的员工，我们在手机上有“一键加速发展”的按钮，绝大多数员工都会点击这个按钮,由于她们对自己的发展问题口渴了。按下一键加速发展的按钮之后，有给她推荐课程,有大牛的成长心经，有给她推荐她有也许结识的她的下一晋升级别的标杆人员,她可以约这些标杆一起吃饭去做请教。在整个
13、产品过程中有职业发展的构造性数据、发展轨迹的行为数据、手机操作的过程数据,还能抽取心路发展的心理数据,根据这些数据，R能越来越精确地、贴心地助力员工自我发展，这是不是可以规避诸多公司内训无效的尴尬?理由三：三支柱的混序管理推动质变时代的灰度领导力打造中国公司HR三支柱模型是一种房屋性的构造,实现客户价值这个终极使命作为房顶，体现出R三支柱在公司发明价值过程中保驾护航的重大责任和作用。图2 中国公司HR三支柱模型R三支柱作为房屋的三根平行的梁柱，体现出H三支柱之间的平衡关系和对等的作用和价值。平台化的SDC除了梁柱外,尚有一种托起此外两个HR支柱的底座，用来为COE和RBP这两大支柱提供体系支撑
14、和工作减负；人力资源服务的对象，即组织、员工、管理者，需要进一步地被明确结识,这些服务对象作为房屋的房梁；HR三支柱不断与服务对象达到共识,让体系构造更加稳固。从HR三支柱的模型可以看得出来，HR三支柱中O、HRBP、SDC均有一套完整的“选、育、用、留、出”，这会不会引起内部矛盾冲突?会不会带来工作的交叉和重叠?我觉得存在于HR三支柱的这种冲突矛盾，它不属于内耗,而是一种健康的大混序。健康大混序带来的作用和好处是：一方面,三个R支柱的专业背景是同质的,都受过科班的人力资源管理有关专业的训练,知识构造培养发展的技能是相似的。另一方面，这三个HR支柱的目的是一致的，虽然各自的定位不同,R是基于业
15、务,COE是基于战略,SDC是基于平台和服务，但是她们对外都是HR,最后的目的都是为组织发明价值。最后,混序之后形成简朴易行的方案,HR在业务的价值链里，推动了组织发明价值。推动组织产生价值最核心的功能不是去扰乱和干扰到业务，而是把业务端多种各样的复杂的问题在H三支柱的内部进行消化。虽然这个过程三个HR支柱也许争执得不可开交、面红耳赤，但是她们最后要得出一种共识。在向业务部门体现的时候，要用一种简朴的输出,可以让业务得到一种肯定的答复，这其实就是“一种HR”的好处。这种好处只靠一套班子的“选、育、用、留、出”是远远不够的，这在公司管理者的理念上也发生着潜移默化的影响。在新的管理环境下,这种健康
16、大混序，正是一种灰度领导力的体现,它意味着管理者在驾驭人和组织此类复杂要素的时候，既要包容、妥协、平衡,又可以总体掌控的一种能力的素质。理由四:HR三支柱的演进让以人为本的人才客户化导向真正落地人才服务可以成为公司价值链的发明者，而不是附加价值的提供者。市场竞争的环境变化对人力资源管理提出了更高的规定,关注人才的需求,让员工更多地参与到人力资源管理产品的服务和设计过程中,是新时代下人力资源管理发展的趋势之一。互联网时代，员工跟客户之间的界线模糊了,员工是客户、客户是员工,两者之间的角色互换、价值发明无边界，共同为客户发明价值,为公司发明价值，为员工发明价值。腾讯诸多产品的第一批体验顾客就是员工,人才客户化的过
