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1、优秀经理与敬业员工l 关于敬业员工21世纪最宝贵的是什么？是人才！注意这里说的是人才，而不是单说是人。人才等于人加上才能，特定才干的人匹配到适合的环境中，这才是企业最为宝贵的财富。被称为大师中的大师的彼得-德鲁克的一大贡献是他对知识工作者进行了专门研究。他指出人们大脑中的财富已显得越来越重要，知识工作者越来越不好替代，而在岗人员的状态不同，其绩效表现也大不相同。德鲁克曾举一个例子：有一幅漫画，这是一家肥皂公司，办公室内墙上有一个词：思考。画中的人两眼朝天，正望着天花板发呆。门外两人走过，说：天知道他是不是在思考我们的肥皂问题。的确，谁也不知道一位知识工作者在想什么，然而，思考却正是他的本分，他
2、既然在思考，他就是在工作。作为今天的经理人员，其实每天要面对的下属就是这样的知识工作者。经理与其下属的互动，其结果可能会产生负价值，也可能会产生超乎想象的正价值，释放出巨大的能量。在每个员工身上，都有一个绩效按钮。经理的作为可能是把这个按钮完全打开，也可能是完全关闭，就看他怎么作了。我们再来认识一下企业里的员工，我们来做一个分类。通常会根据绩效表现给员工分类，如：绩效等级高、中、低等。我们这里按照另一种分类方式，即按能否给公司带来忠诚客户及带来的程度等来分类。我们知道能给公司带来业绩及持续发展的是客户，特别是那些忠诚客户。什么是忠诚客户呢？一般我们说忠诚客户有三大特点：得到产品或服务会感到喜悦
3、，重复购买，会推荐亲戚朋友购买。显然这样的客户，每家公司都希望有，希望越多越好，这是公司最重要的利润增长点。那我们就来看看怎样才能更好保证带来忠诚客户，我们把他同企业最宝贵的财富员工关联起来。什么样的员工最有保证能带来忠诚客户？这类员工长得什么样？是满意的员工吗？他们对公司的满意度调查能打很高的分数，对自己目前的状况非常满意。是听话的员工吗？他们简直就像你身体的一部分，指哪打哪，绝对不会让你担心他会不按你的意图行事。是那些豪放不羁的能人吗？他们有很好的渠道、关系，别人搞不定的事他能搞定。还是其它什么人？他们长得什么样？能搞定客户的员工，通常有以下特点：1、发挥专长；2、充满兴趣；3、工作投入；
4、4、对工作的需求能得到充分的满足。这类人，我们称之为敬业员工。他们是能给公司带来忠诚客户的基础保障。他们与工作环境是相匹配的，才干匹配，情感也匹配。他们是在DO MY BEST。这些其实就是敬业员工的典型表现。对应到客户的感受，就是超出期望的满意。忠诚客户就是这样赢得的。盖洛普在一些国家和地区也积累了有关敬业员工比例数的数据，如在美国，这个比例为30，在加拿大，为24，这是较高的两个国家。较低的国家是新加坡，只有6，据说前总理吴作栋专门就此呼吁新加坡国民重视。另一个较低的国家是日本，敬业员工比例是9，这似乎与人们通常的感受不一致，常常听说日本人工作很辛苦，不少人过劳死，怎么会不敬业呢？这其实与
5、工作状态有关，敬业员工的状态是充满兴趣的投入，不是压抑、不是被迫、不是麻木的疲惫不堪，显然，很多辛苦的日本人并不在这样的状态上。我们希望公司内的员工都是敬业员工。遗憾的是，现实中除了这类员工外，还有其它类型的员工。我们称之为从业员工及怠工员工。从业员工是指那些对工作环境的需求有部分没有得到满足，心理上没有把自己与公司建立起必然联系，只是打工赚钱，因而他们可能人在曹营心在汉，在岗离休，也更可能出现缺勤、离职等现象，他们是在DO WHAT I PAID。怠工员工是指那些对工作环境的需求大部分都没有得到满足，因而心情郁闷，不断发牢骚、发泄不满。这类员工其实是在产生负价值（DESTROY）。下一个问题
6、要问什么各位可能都已猜到了，就是如何才能造就敬业员工。这是一个非常重要的问题。我们一起来想一下，这里最关键的因素是什么？是企业文化？没错，但是仅说到这一层面还太虚；是薪酬制度？这些很重要，但还不是最根本因素；是公司高层的影响力及感召力？我们再从另一方面想一下：怎样能使一个员工由敬业变成不敬业？这其实非常容易，你只要不拿正眼看他，像电视剧“马大帅”里的对白那样，“用旁光（膀胱：）看他”，只要不把他当回事，只要在各种场合提到他周围的所有人而不提到他，只要对他的一切不关注，OK，你就成功了。事实上多数经理不是有意识的在想冷落谁，大家都希望自己的员工很能干。但在无意识中，确实有很多人在培养着自己员工的
7、不敬业。要打造敬业员工，最最关键的，其实就是一线的经理们。敬业员工是由经理、由那些优秀经理带来的。各位是牧羊人，你要对羊群的表现负责，而不再是只对自己负责。我们的经理都是这样。事实上，无论你做或不做什么，都会对员工产生影响。这个影响之大有时我们是难以想象的。有一种说法叫“胃疼传染病”，胃疼怎么还能传染呢？你看，经理早上起来胃疼，皱着眉头走进办公室，第一个员工见了，心想：经理今天心情不好；第二个员工想：经理是不是被老板批了；第三个员工想：是不是经理对我昨天提交的报告不满意。员工们带着疑问开始了工作，经理的胃疼让大家都受到了影响。英国有一项调查，说有六成的宠物有精神压力，如果其主人心情不好，这些宠
8、物决不敢有丝毫的放肆。对应到工作单位，经理因其特殊身份，对环境有着至关重要的影响。影响之大，往往超出我们的预料。盖洛普曾经做过这样的测试，比较各层管理者对一个员工的影响有多大。其结果是，直接上级对员工的影响系数为0.4，而公司的中高层管理者的影响都小到可以忽略不计。想想其实并不难理解，公司的高层尽管号召力巨大，但又有几个人能经常见到这些高管人员呢。员工日常接触的就是他的上级，员工眼中的公司就是他的经理。员工加入公司，可能是慕名而来，但是他们能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能干出业绩，则主要取决于经理。员工接受任务、交付结果，都是通过其直接上级进行，某种意义上说，他的经理就是他感受的实实在在的公
9、司。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。所谓“加入公司，离开经理”，就是这个意思。即便人不走，也是“人在曹营心在汉”，处于“在职退休”状态。所以，公司要想基业长青，每一个经理作用至关重要。那么怎样去做，才能打造出敬业员工呢？管人的事其实最难，很多经理在这里都直挠头。原来自己做业务非常出色，可让自己管人，绩效一下子掉了下来。其实说容易也容易。只要经理调整好电流，再找到并打开绩效开关就可以了。又提到了开关的概念，这个开关是什么，大家还是接着来在下面的过程中感受。具体的说，就是做好12个方面的工作，我们把他叫独孤12剑。这12个方面是：我的获取：Q1：我
10、知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。我的奉献：Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。我的归属：Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。我的发展：Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。注意观察这12个方面，看他们有什么特点。我们看到，这里多次用到“我觉得”这
11、样的词语，其实这体现的是员工的感受，这种感受影响着员工的行为和绩效，所以经理一定要关注员工感受，并与员工达成共识。这12个问题中还多次用到“主管或同事”、“有人”等词汇，而没有说一定是“经理”，无论是在“受到表扬”、“关心个人情况”，还是在“鼓励我的发展”方面，这说明所有这些动作未必是从经理发出的，经理更需要注意创造出人人参与、改善工作环境的氛围来。12个问题中有些地方使用了极端措辞，如“每天”、“七天”等，为什么要使用这样的极端措辞呢？这是盖洛普在设计问题时特别的考虑。实际上，我们可以使用的调研问题可以有很多，但有些问题，我们是无法根据回答情况区分出优秀团队与平庸团队的。如，问你对自己的收入
12、水平满意吗，可能优秀团队还是平庸团队，对此的回答都是“不”；而问你对午餐的口味是否满意，则各种可能的回答都有，优秀团队与平庸团队在这里还是没有区分。而对于“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事”这样的问题，优秀团队的回答一定是分数较高，平庸团队的分数一定是较低，这样的问题，就可以区分出优秀与平庸。这12个问题是盖洛普在设计了1,000个不同问题，调查了100万不同员工、访谈了8万名经理之后设计出来的，题目虽然少又简单，但却可以识别优秀团队的共性。现在想一下，员工的绩效与他对这12个问题的评分之间有什么关联？是的，这是正相关的关系。评分越高的员工，绩效也往往更高。我们有一个实测数据，说明员工
13、绩效等级与其Q12评分之间的关系。从表中看，业绩等级高的员工普遍Q12评分也较高，业绩等级低的员工普遍Q12评分也较低。我们把Q12评分对应的12个方面，叫做工作环境。Q12评分与员工业绩等级之间的这种关系，让我们可以推断，只要我们创建良好的工作环境，使员工自愿能对这12个问题评高分，就可能会带来业绩提升这样的结果。Q12评分是关于工作环境的软数据，业绩等级提升后所带来的利润增加、客户满意度提升是硬数据。在企业管理上，人们经常面临的难题是只有硬数据，但却无法精确提前控制硬数据的形成。把握了工作环境的软数据，正是把握了影响这些硬数据的过程，这就是软数据驱动硬数据的思路。我们可以把Q12的12个问
14、题分成四大类，前两个问题是员工做好工作的基本条件，我们把这类问题叫“我的获取”，这是员工在工作开始前必须要得到的；第三到第六个问题是员工个人绩效能否发挥出来的关键，这类问题叫“我的奉献”；第七到第十个问题事关员工是否能与其所在团队彼此认同、是否能发挥出团队绩效，这类问题叫“我的归属”。后两个问题是从更长远角度来看绩效能否持续获得，这类问题叫“我的发展”。这12个问题是有顺序的，越是基础的，越要先予满足，同时要考虑均衡发展。所以我们把它叫员工敬业阶梯，像登山一样，一级级的向上走，否则会患上“高山病”。这12个问题与企业经营绩效密切相关。我们把衡量企业经营绩效的因素具体化成“效率、员工流失率、利润
15、、客户满意度”四大类指标。盖洛普的统计分析发现员工敬业阶梯与这四大类指标均密切相关。对应员工敬业阶梯，经理需着重做好的工作也分为这样四个方面，我们称之为优秀经理绩效阶梯。这四个方面分别是：打牢绩效基础、提高个体绩效、创造团队绩效、实现长期绩效。l 阶梯一：打牢绩效基础Q1：我知道对我的工作要求。经理：界定结果。即要说清目标、职责，把活派好。这听起来很容易，但却还有不少员工会对此打低分。为什么？有一次我们作士气调查的员工座谈会，一位员工说：她的经理跟她讲，你要作的事我不明白，我的上级也不明白，但你要明白。员工很郁闷，她也不明白她到底要明白什么。有的时候，真的不是员工笨，而是经理没有说清楚，或经理本身就不清楚。这在开展新业务时表现较明显。有一次Q12调查，一个新业务的管理team对此项打分都是很低，这项分低的背后，是苦恼、忧虑和士气的下落。1944年，彼得-德鲁克负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，时任通用CEO的斯隆对他说：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到何种结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。在我们公司
