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1、TPS体制下的企业人力资源规划（下）分类： 来源：新制造 作者： 日期：2010-11-10 我要评论 0图7即以职业生涯发展规划与资格级别、岗位薪酬和必要能力要件组成的综合个人与公司协调发展的职业生涯规划设计的例子。薪酬福利与激励计划：依照企业现有薪酬福利机制，对高级管理干部实行年薪制。根据经营责任指标，健全考核制度，并严格按照考核结果兑现收入。实行激励机制，克服经营责任者的短期行业，为中层管理人员实行项目评价工资制。针对不同类型岗位的劳动特点，参照劳动力市场价位，实行不同的分配方式 、工资序列、工资标准和工资的增减幅度，使企业内部的分配关系逐步趋向规范合理：员工工资与个人绩效相联系，根据员
2、工的绩效考核结果决定个人的工资增减；加大工资的弹性，强化工资的激励和约束功能，逐步提高奖金的比重；进一些步简化工资结构，把随工资发放的部分福利货币化项目纳入工资；建立中高级管理和专业技术人员按业绩贡献与要素分配于一体的延期兑现机制，把对以上两类员工的考核和兑现，由即期考核、即期兑现逐步延续到中长期兑现，以避免短期行为。团队绩效设计：（1）绩效考评内容：对团队（以部门为评价单位）进行评价的项目包括业务项目、企业文化的执行、人才培养、努力程度等。（2）绩效管理组织机构：由企管部门根据实际情况实施评价，由公司的董事会作出最终决定。（3）绩效管理流程及办法：每年度由企管部门召说明会，提出要求和考核指标
3、。由各职能部门按照要求把本部门完成的各项工作指标，报告给企管部门，由企管部门进行总结并作出评价。再由企管部门向公司董事会进行汇报，由公司事会作出最终的评价。（4）绩效管理结果应用：每年度进行一次评介，由公司的董事会根据企管部门的团队绩效管理报告决定奖金的总额（即每年一次团队绩效考核，每年发放一次董事长特别奖金）。企管部门依据奖金考核制度对奖金的总额进行合理分配。（参见图9）个人绩效管理及选人用人机制：（1）绩效考评内容：对员工一年考核三次（两次奖金考核，一次人事考核）。奖金考核是对员工的贡献程度及努力程度进行评价，根据生产、销售数量的评价点数决定奖金分配。人事考核是对员工能力进评价，根据评价结
4、果进行晋升或者加薪。以上考核均依据相关的考核体系（奖金考核、人事考核）实施。（参见图10）（2）绩效管理组织机构：由企管部门统一负责设计和管理控制，其他部门直接评价自己部门的员工。企管部门进行确认和调整后，最终由公司董事会批准。（3）绩效管理流程及办法：由企管部门对各部门的第一责任者召开人事考核说明会，对具体的人事考核方法进行说明并发放人事考核表。部门第一责任者按照规定时间，将每位员工的人事考核表提交企管部门，由企管部门进行总结并进行晋升候选人员的面试。之后，公司董事会听取企管部门汇报，并作出最终评介。整个人事考核过程需要一个月的时间。（4）绩效管理结果应用：奖金考核制度决定员工的奖金分配额度
5、。人事考核制度将决定员工的晋升和每年的薪水调整。对于公司来说，这两种考核是激励员工工作积极性的重要手段之一。此外，绩效管理的高管个性化设计在企业实际运营中必不可少，由于各个企业目前高级职位的人力资源、能力、通用工作技巧、必要考核数据等不同，在这里不作说明。人事制度设计：建立起以能力考核为第一要素的考核制度，客观地把握本人的能力及特点，与人才培养及活用相关联。以资格、能力要件为基准，突出能力评价，通过给予加薪及晋升等来提高本人的积极性、能力及工作业绩等。人事必要技能培养及管理工具设计提高自身动机与专业素养：在职业场合真才实学所带来的自信最为重要。学习，特别是系统化的学习，是成为称职人力资源主管的
6、第一要务，并且工作中要不断地实践与总结，将知识与经验加以融合，总结出个人独到的见解。熟悉各种人力资源管理工具：传统人力管理中的工具相当有限，现代人力资源管理，已经发展了出许多强而有力的工具，当然不是所有的工具都适用，要有良好的鉴别能力，加以挑选应用。认真研究企业的战略课程：每个企业都是独一无二的，因企业发展的历史背景、所在地、资源、经营者理念、股权形态与结构、行业、产品复杂等差异，所遭遇的课题都不同，所以要深刻的了解企业，方能提出具有针对性的方案来报务企业。做好沟通与内部营销工作：人力资源工作就是与人打交道，若没有得到上层、其他部门主管或是员工的认可，一定会以失败告终，所以必须花费极大力气进行内部沟通，并树立企管部门在企业内部的品牌与影响力。有效整合运用组织资源：大多数人力资源功能无法单靠部门内人员处理，考核指标的制定需要讨论，考核的执行需要主管的认真参与。员工激励、领导风格、企业文化引导，以及培训的落实和政策的宣传，都需要藉由其他人实施，所以需要大量运用各部门的资源
