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1、啤酒游戏小组报告目 录背景介绍牛鞭效应简介啤酒游戏简介游戏过程描述与数据分析第一次啤酒游戏第二次啤酒游戏第三次啤酒游戏游戏总结减少牛鞭效应的对策分析啤酒游戏心得体会背景介绍牛鞭效应简介营销过程中的需求异常放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。在一般的商业活动中，客户的需求总是不稳定的，企业总是需要通过预测客户的需求来优化库存与其他资源的配置。而预测是建立在统计基础上的，一般来说是不可能完全精确的，所以企业在运营中常常会保留一些额外的库存作为安全库存。在供应链中，从下游企业到上游企业，从终端客户到原始供应商，每一个供应链上的企业所需求的安全库存将会越来越多。在需求升高的时期，下游企业将会增加从上游企
2、业订货的数量；在需求降低的时期，下游的企业将会减少或者停止订货。牛鞭效应是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决牛鞭效应难题是企业进行正常营销管理和提供良好顾客服务的必要前提。牛鞭效应产生的原因主要有以下六点：1.需求预测修正：供应链中的企业采用其直接的下游企业订货数据作为市场需求信息和依据，而不去考虑直接下游企业的实际销售情况，这样会出现需求异常放大的现象。2.订货批量决策：下游企业为了降低运输费用、订货总成本、减少缺货成本等，向直接上游企业订购远大于现阶段销售量的货物，最终使得需求出现
3、异常放大的现象。3.价格波动：下游企业为了获得大批量订货带来的价格折扣，在库存成本小于由于价格折扣所获得的利益时，会倾向于订购更多的货物，订货量并没有真实反映需求量，从而造成“牛鞭效应”。4.短缺博弈：当上游供应商产量无法供应下游企业时，通常的做法是按照现有下游企业的订货量分配现有的产量，下游企业为了获得更多的分配额，会故意夸大其订货量；等到供应商的产能跟上来之后，下游企业的订单又突然消失，从而造成“牛鞭效应”。5.预期环境变化：自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性，当某种不确定性被加以渲染后，在下游企业中形成共识后，他们就会加大订货量，增加库存，以降低预期可能出
4、现的风险，从而使得需求在某段时间内出现异常放大的现象。“牛鞭效应”对制造型企业极其有害，其可能导致库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短等问题。为了更好地了解牛鞭效应给制造型企业带来的影响和应该采取何种对策降低牛鞭效应，我们以“啤酒游戏”来说明由于供应链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，最终引发牛鞭效应的过程。啤酒游戏简介啤酒游戏是由上世纪60年代麻省理工学院的Sloan管理学院所开发出来的一种策略游戏。在这个游戏中有四组学生分别代表消费者、零售商、批发商、制造商，由此形成一个简单的供应链。成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过啤酒游戏，得到的结果也几乎一样：下
5、游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货。我们可以看到，在啤酒游戏中，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策，但结果却是一样糟糕的。这是由于该游戏在开始阶段的设置条件所引起的：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商，零售商只能将订货信息告知批发商。也就是说，上下游企业没有实现信息共享，各自为了最大化自己的利润和最小化自己的风险和成本而做出决策。如果我们改变游戏开始阶段的设置条件，如企业间实现信息共享、缩小订货提前期等，可以有效减少“牛鞭效应”。我们进行了三次啤酒游戏实验，每次实验开始前
6、都设置不同的游戏条件，目的是探索减少“牛鞭效应”的策略。游戏过程描述与数据分析第一次啤酒游戏第一次啤酒游戏我们按照课程设计中的游戏规则进行：订货提前期均设置为2天；游戏中有一个制造商、一个批发商、一个零售商和一个消费者；消费者从零售商处购买啤酒，购买数量是处于530之间的一个随机数，零售商则根据销售情况和库存情况向批发商订货，批发商转而向制造商订货，制造商在自己的工厂产生啤酒。零售商、批发商和制造商之间不就行信息的交流。游戏一共进行15轮，每轮代表一个工作日。我们得到了消费者需求、批发商订货量和制造商生产量的数据，并绘制出比较图表，如图1所示。从图1可以看到，“牛鞭效应”非常明显。零售商订货量
7、跟消费者需求的变动方向大致相同，但是批发商的订货量则波动得很明显，到了制造商处就更严重了，生产量三次到达70罐以上，其余时间生产量皆是0.我们来看一下游戏的设置条件：制造商的每次生产启动成本为3元，每罐啤酒的储存费用是0.01元。所以对于制造商来说，储存费用相对于生产启动成本来说微不足道，所以制造商采取了一次性大批量生产，然后一直停产的策略。这也许是不现实的，但限于游戏的结构条件设置，制造商必须做出对自己最有利的策略。对于批发商来说，订货批量出现了很大的波动，在缺乏信息交流的情况下，批发商只能根据零售商的订货量来作为向制造商订货的依据，为了保证不缺货，批发商一般会增大订单量，而这种需求放大作用
8、到了制造商处就更加明显了。对于零售商来说库存控制得比较好，订货量跟消费者需求的变动方向大致相同。在既定的规则下，市场的需求总是在一定的范围里面，不会出现库存过高的现象。为了更明显地看出这种需求放大作用带来的负面影响，我们对制造商、批发商和零售商的库存做了一个比较，如图A所示。从图A可以看出，零售商的库存水平控制的最好，制造商的库存水平异常得高，批发商的库存水平也是维持在较高的位置。我们知道库存太高会导致企业的资金被大量占用，还会导致管理费、空间占用费等成本的增加，以及增加货物贬值风险等。作为第一个活动的总结，我们绘制出了制造商、批发商和零售商的净利润累计曲线，如图2所示。从图2不难看出，过高的
9、库存水平最终拖垮了制造商，制造商最终的利润接近于0.对于制造商来说，处于这样的供应链之中显然是不利的。这样的供应链运作起来也是没有效率的。在本次游戏中，批发商得到了一个较高的利润，这可能源于其在库存控制方面，相对于制造商而言是做得较好的。零售商的利润最高，整个供应链中出现了一家企业独大的现象，批发商和制造商由于无法较准确地预制销售量，因此利润水平较低，整个供应链无法实现最优。所以我们必须想办法降低企业的库存水平，为此，我们将进行第二次啤酒游戏。第二次啤酒游戏在第一次啤酒游戏中，我们已经体会到“牛鞭效应”的带给企业的巨大副作用了，因此我们会在第二次啤酒游戏中探索减小“牛鞭效应”的方法。我们在这一
10、次游戏开始前设置的条件是：零售商、批发商和制造商之间可以共享库存信息、订货量信息，其他条件不变。同样，我们得到了15轮游戏中的数据，并绘制出了制造商、批发商和零售商的生产量或订货量变化图，如图3所示。在本次游戏中，零售商对消费者总需求的预测可能没有上一次那么精确，但是从图3中我们可以欣喜地发现，零售商、批发商和制造商的订货量/生产量变动的方向是基本一致的，这是企业之间共享信息库存和订货量信息所取得的成果。我们再来看一下第二次啤酒游戏中各企业的库存水平，如图B所示。从图B可以看出来，在本次游戏中，制造商和批发商的库存水平都有较大的改进，在游戏结束时，都没有出现太多的库存。当然与前面所讲的一样，制
11、造商的每次生产启动成本为3元，每罐啤酒的储存费用是0.01元。所以对于制造商来说，储存费用相对于生产启动成本来说微不足道，所以制造商采取了一次性大批量生产，然后一直停产的策略。这也许是不现实的，但限于游戏的结构条件设置，制造商必须做出对自己最有利的策略。作为第二个活动的总结，我们同样画出了制造商、批发商和零售商的净利润累计表，如图4所示。从图4可以看出，零售商、批发商和制造商的利润都有所提高，特别是制造商，其利润从第一次游戏中的接近于0到现在的跟批发商不相上下，可见整个供应链的效率得到了提高，整个供应链创造的价值也比第一次游戏中的要高。我们已经收获了企业之间实现信息共享所结出的累累硕果，也即得
12、出了降低“牛鞭效应”的第一个方法：供应链中的企业实现信息共享。第三次啤酒游戏为了进一步探讨减少“牛鞭效应”的方法，我们将进行第三次游戏，在本次游戏开始前，我们重新设置了游戏条件：订货提前期缩短为一天；有2个零售商；其余条件不变。虽然在一次游戏中同时更改2个变量可能会使得结果不具说服力，因此我们假定消费者每次从2个零售商处购买的啤酒数量都是一样的。我们得到了15轮游戏中的数据，并绘制出了制造商、批发商和零售商的生产量或订货量变化图，如图5所示。从图5可以看出，零售商总订货量与消费者需求量基本趋于一致，批发商订货量和制造商生产量虽然还是存在一定的波动，但这也与该游戏开始前的设置条件有关：制造商每次
13、生产启动成本时3元，每罐啤酒储存成本为0.01元；批发商每次订货成本为3元，每罐啤酒的储存成本为0.02元。在我们设置的销售数量均较小的情况下，制造商和批发商都会选择大批量生产或者订货，因为节约的启动成本或再订货成本都会比储存成本高。为了更好地对比缩短提前期带来的好处，我们还是来看一下第三次游戏中各企业的库存水平，如图C所示。从图C可以看出，零售商、批发商和制造商的库存水平变动方向基本保持一致，这是进一步降低各个企业库存的一个良好开端。虽然库存水平看起来还是有些高，但是这是因为增加了一个零售商，需求比前两次要大，因此需要较高的库存水平来维持一定的服务水平。作为第三个游戏，也即最后一个游戏的总结
14、，我们同样画出了制造商、批发商和零售商的净利润累计表，如图6所示。从图6可以看出，制造商、批发商和零售商的净利润都有所增加，且变动方向和程度高度一致。零售商1和零售商2的利润相差不大，但都比批发商要高，而批发商利润水平相对制造商而言要高了一些，这基本是符合供应链中利润的分配规律的。整个供应链的效率也得到了提升，每个企业都获得了一定的利润，供应链中总体的利润水平是上升的，这有利于该供应链更好地运行下去。在第三个游戏中，我们发现了降低“牛鞭效应”的另外一个方法：缩短提前期。提前期缩短意味着企业下订单后可以比原先更快收到货物，因此企业可以降低在提前期内的库存水平。同时企业可以更快地收到货物，也相应降
15、低了企业的缺货风险，因此其订货量会趋于稳定，从而可以有效降低“牛鞭效应”。游戏总结减少牛鞭效应的对策分析我们在前面的三次游戏中已经探讨了减少“牛鞭效应”的两种方法：企业间实现信息共享，缩短订货提前期。其实减少“牛鞭效应”还有很多种方法，我们会在下文一一分析。从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序、库存增加、成本加重、市场混乱、风险增大。企业可以从如下5个方面进行减少“牛鞭效应”。1. 订货分级管理：供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，在供应短缺时，可
16、以优先确保关键销售商的订货，这样就可以通过管住关键销售商来减少变异概率。2. 缩短提前期：一般来说，订货提前期越短，订货量越准确，因此鼓励缩短订货提前期期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。3. 规避短缺情况下的博弈行为：面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。4. 提前回款期限：使用提前回款期限安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。5. 采用先进的库存管理方式：如供应商管理库存和库存联合管理等。啤酒游戏心得体会一、“批发商”有话
