企业管理者具备的能力

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1、企业管理者具备的能力身为企业管理者，想要管理好企业，需要具备的能力到底有哪 一些呢？下面是推荐给大家的企业管理者具备的能力，希望大家有 所收获。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理 者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟 有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建立性的提议与 需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自 己的沟通技巧是否成功。沟通(munication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他 人，并且希望借此得到对方反响的一种言语行为。以下罗列的六大 重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。1当你有事情必须求助

2、下属的帮助时，最好能明确告知下属你 的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务， 以及其他相关的具体事项。假设是抱持着“既然是上司所指派的工 作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责 协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的 沟通方式。2管理者与下属沟通时，最好防止抱持“高度主管立场”的自 我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属 辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。3身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自 己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素 的建立性谈话容易为一般人所忽略，所以，

3、千万不要让自己成为上 级命令，再传达给下属的传声筒，也应防止人云亦云的说话方式。4管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下 属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关 心度、兴趣，以及理解的程度。5遇到迫不得已的状况，导致方案变更时，管理者必须对下属 坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应 变措施，以便让下属有时间做好准备。6当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去 做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋 檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言 论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，

4、造成下 属对你的不信任。此外，管理者假设要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下 属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下 达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否 从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之 间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或 是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部 属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解 之道，甚至化阻力为助力。一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方 面，产生了不协调与矛盾的状况

5、时，冲突往往也会伴随而来。而这 类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司 开展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情 感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个 性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直 不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月 累的不满开展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的 大气球，必然会越积越多，因此，必须在到达爆破的极限前，先释 放出一些气体，以防止冲突的外表化。由此看来，管理者适时纾解 部属

6、之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比拟偏激的批 评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性 的反响，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会 在组织内部引发对立，尤其是当局部人士的需求无法获得满足时， 对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对 峙。举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未 曾让员工提出异议，那么当某局部员工的需求得不到满足，或者认 为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、 强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的 福利制度便会显得漏洞百出，少数人

7、的不满也演变成全体员工的愤 怒。由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且 建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于 着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会 扩大对立面的矛盾事件，更要果断地加以排解。即使在状况不明、 是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情 况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先 发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请 组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而 在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想

8、法， 进而寻求各方意见的平衡点。由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况 发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协 调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时 事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高， 反弹的声浪也可能因此扩大，管理者假设这时才发现问题而要着手 化解，必然会事倍功半，徒增困扰。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期方 案的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目 光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司 的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能 妥善运

9、用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，防止人 力浪费。一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都 会尽快知会各部门，因为当组织需要总发动时，成功的管理者会凝 聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然 杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安 放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作 效率，最重要的仍是高层管理者必须有担当、具有责任感。约 翰米勒(John G. Miller)所著的QBQ问题背后的问题一书 中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提 出问题及需求，

10、但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天 后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。” 米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖 啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起， 咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的 同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心 想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部 门?”事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了 问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承当错误。米勒认为， 多思考一些有担当的问题才能改善组织、改良生活，每个人都要以 “该如何”来发问，而不是以

11、“为什么”、“什么时候”、“是 谁”作为主题来提出问题。而且，在表达事情时，要尽可能包含 “我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或 “你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理 由解释无法行动的原因。对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”， 行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情开展停滞或 倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和 成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的 行动力!在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍 经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等， 这都往往考

12、验着管理者的决断能力。常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者假 设无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再 优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于 采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管 理者也不应就此以为自己的方案完美无误，或是受到了众人的认 可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批 评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句， 不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑 虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自 己拟定的方

13、案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当 管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感 受。首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说 明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和 失败者”的感受，否那么他们彼此之间将会产生隔膜或心结，进而 划分为两派不同的小团体。此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发 生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力 不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人 却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原那么，

14、才能让部属确实地执行决策。这十项原那么即是：1. What：何事?先传达清楚要交派属下做什么事。2. When:何时？即限定事情要在什么期限内完成？3. Who：何人?意即针对何人，执行命令。4. Where：何地?该在何地实行方案？5. Why：为什么？即制定方案的理由、目的为何？6. Which:何者?即制定策略的施行先后次序为何？7. How:如何做?指实施的方法与手段。8. How many：多少数目？指手中掌握资源的数量有多少？9. How much:多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要 有多深?10. Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。以上这十项是严密确实认重点

15、，但并非要全盘照做一遍，重点 是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环 节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工 作，就是掌握全员的执行成效与进度了。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的方案，并让 员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的 好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有方案性与持续 性的培育、通过业务开展来培植人才等等。其中，最根本的培训方 法，那么是以下所列出来的四点：1以教育为主的指导培育法这是最根本、最直接的栽培法，举凡下属不

16、知道的知识、技 能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教诲、说明、 建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。2以见习为主的指导培育法这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学 习的方法。管理者假设采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本， 假假设管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培 育下属，也不失为一个有效的指导方法。3以体验为主的指导培育法让下属实际参与工作的进行；分担局部工作责任给下属；释出 一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属 多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速到达自 我成长目标的指导培育方法。4以动机为主的指导培育法成长的原动力于自我学习，故与其让部属被动地承受外界的教 诲，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事 情，就是从旁给予鼓励、赞美、抚