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1、辞职信回复篇一：一位总经理的辞职信及回复 一位总经理的辞职信 （全文刊登在2023年9月份企业管理杂志上） 这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对很多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考争辩。为了维护有关方面的权益，避开不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。 编者 L总：您好！ 今日，当我不得不怀着简单的心情提笔时，心中布满了感慨和圆满。今日算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了
2、我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 1. 是由于缘由接受了任命，而非由于目的我迈出的第一步就错了 当时经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告知我，您组织过中层管理人员集体表决，全都通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，假如某一天由于新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告知我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心高校毕业二十年始终在外漂
3、泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种简单的缘由让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里：是由于缘由接受了任命，而非由于目的我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想预备的状况下，就匆忙引进了一个总经理。进入公司两个月后，在渐渐意识到公司过分留意短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间到底太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不情愿轻易看到自己的失败。 2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总 企业
4、进展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业全部情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您聘请我的目的不仅由于自己飞得太高太快，感觉那些生疏得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还期望借他人之手革除组织的痼疾，又能避开被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。 今日看来，我们双方的定位就没有从根本上取得全都。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促
5、成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此始终讳莫如深。 但我们协作的最大问题在于，老板您期望透过一个职业经理去转变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图转变老板的结局，往往注定失败的是自己。 因此，我们公司聘请高管，必需在您生疏并接受转变自己的时候。 二、反思战略思路的协作 一个企业的战略要统领全局，是企业进展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威逼等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的进展阶段需要协作不同的战略。 1今日成功的经验，有可能是明天失败的根源 先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
6、 （1）几个主要运营指标：?2023年销售额较上年增长-10.7%，2023年增长率为2.3%； ?质量方面：2023年配套产品退货率为13.8%； ?成本方面基本变化不大； ?交货期没有统计数据。 （2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据： ?了解公司战略规划的员工占比：3.8%； ?认同企业而留下的占比：5.1%； ?员工公正满足度：29.4%； ?越级指挥普遍性：74.5%； ?文件执行率：13.4%。 近几年业绩徘徊的缘由全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是缘由。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业进展遇到了瓶颈，长痛不
7、如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素养、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的状况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！ 事实上，在我进公司不久，您重新调整了2023年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的状况下，销售额增长32.8%。 回顾一下我们公司进展的历史，我们企业的进展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的状况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势快速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。 尽管您嘴上承认
8、规范管理为第一要务，但内心好像更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业进展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今日成功的经验，有可能是明天失败的根源。 2老板的格局一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业 我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟一般竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今日汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱莫非还错了吗？要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上高校？上高校不仅不赚钱，每年还要花费
9、上万元！ 或许我们思路相悖的缘由在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的进展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避开失败。 但我始终在想，当行业形势快速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！ 老板的格局一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！ 三、反思对下工作的推动 一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发觉战略的失误。而在我们公司有一个很惊异的现象，同一件事情，不同的人支配会消灭大相径
10、庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？ 1只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不行思议的。 一个公司，组织结构的确定要听从于公司的整体战略，然后依据企业进展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，假如这不是问题，那您身边的司机，间续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，假如送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，或许问题出在了由于待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比方：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的
11、泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素养提升，要么听从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。 2老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜爱事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的也被打乱。试想老板您担当了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
12、 3一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗？ 当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面 人事权的把握，将一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我格外清楚变革的困难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的简单环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分困难。生产系统内部一个车间主管的任用上，依据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都
13、不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他 们吗？一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗？ 当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面？ 您告知我，不听就狠罚。罚款就能解决全部问题吗？当罚款带来更困难协作的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？ 4法之不行，自上犯之 让一个人执行不太情愿做的事情时，只有两个方法：一个是通过沟通转变其观念，二是假如不执行意味着将消灭其担忧的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分争辩修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日
14、期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和惩罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您篇二：如何回复辞职信 关于总经理辞职信的回复 song先生：你好！我考虑一再，还是提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要 简短得多。 首先格外感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间 的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你进展的“土壤”时，我很圆满，也很痛心。我 并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的缘由。 下面我逐一答复你提出的问题。 一、关于你走入企业的决策 你我双方的定位问题，是
15、我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不 同价值观的抗争。 你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才最终走到了今日。四周的企业一个 个在我面前倒下了，我们自己也经受了几次死而复生，假如没有这些九死一生的经受，根本 无法体会到个中的味道。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，犹如司机开车越久，就越懂 得谨慎。有些时候，并不是全部的经验都是负债。其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年， 企业也曾乐观学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种 激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变
16、革 的步伐，而你却把它看成了阻力。 我内心也期望企业进展得越快越好，但我知道，弯拐太急简洁跌倒，螺丝过紧简洁拧断， 这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告知我，企业重进展，更要留意平安，平稳 的进展比忽上忽下要明智得多。今日我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，进展的 速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。 说心里话，我不是不信任你，你的人品我也格外观赏，包括对你背景调查的业绩我也认 可，从二十多个候选人中选定你，也说明白我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要 权衡，由于成功的经验必定基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不行能有国 内外那么多成功的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业平安”与“企业创新”之间的生疏不同
