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1、苹果之核心能力原因就在于苹果具有一种核心能力，那就是持续地先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。这当然与苹果创始人史蒂夫乔布斯有很大的关联。史蒂夫在创造苹果电脑之前曾受到宝利来公司的埃德温兰德博士的启发，兰德博士曾说：“我能看到宝利来相机是什么样子。即使在我造出这样一个相机之前，它就是一件实实在在的产品，如同就摆在我面前一样。”史蒂夫因而回应道：“我也不折不扣地用同样方式想象着苹果电脑。如果我问一个使用过计算器的人苹果电脑是什么样子，他不会说出个所以然。我没法展开消费者调研，只能靠自己造出一个来给大家看，然后再问他们感觉如何。” 1 张富贵.我给乔布斯当老板J,商业周刊,2010(
2、12):75.史蒂夫具有的这种发现产品而不是发明产品的能力使得苹果公司的产品一直倍受人们追捧。企业的这种核心能力最终体现在企业的人力资源尤其是高层人力资源对这种能力的拥有上。当然，具有这种能力的企业并不只苹果公司，还有日本的索尼公司。在世界上还未有过随身听这类产品时，索尼公司创造出了索尼Walkman随身听。此外，关于该种能力的描述，早有学者在20世纪90年代已提出相关论点。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的企业的核心竞争力一文中，指出对于管理层来说最重要的任务就是创建一个组织，该组织具有为产品注入让顾客无法抵抗的功能特性的能力，或者更好的是，创造出顾客想要但是还没有想象出来
3、的产品。 2 C.K.Prahalad and Gary Hamel. The core competence of the corporationJ, Harvard Business Review,1990(6):3.组织所具有的这种能力会成为企业的核心能力，并为企业带来持久竞争优势。James F. Moore在竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略一书中，指出行业界限在不断消失，因而企业应超越行业的划分，领导建立新的商业生态系统，进行持续不断的创新。并且作者认为在新的世界的规模和范围中，公司只有处于持续不断的创新轨道当中，才能降低成本，提高绩效。 1 詹姆斯弗穆尔.竞争的衰亡:商业生
4、态系统时代的领导与战略M,北京出版社,1999(1): 7-9.我认为，创新在本文中体现在企业所具有的发现产品的能力上。当依据该种核心能力所创造出的核心产品乃至最终产品被顾客认可后，企业就会取得巨大的成功。本文旨在界定该种能力是否属于核心能力，并对具有该种能力的两个企业（苹果公司、索尼公司）进行分析，总结得出这两个企业所具有的共性，以期为意图构建该种能力的企业提供参考。一、 核心能力的界定普拉哈拉德和哈默尔认为，从本质上来讲，企业核心能力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征： 2 周三多,邹统钎.战略管理思想史M,复旦大学出版社,2003(2):34
5、9.（一）能够为客户带来巨大的价值即核心价值能力具备最终产品消费者可感知的价值。而企业所具有的“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的能力，就可以凭借其独有的产品以及凭借独有的产品在顾客心智中所建立的品牌的优势，为其客户带来巨大的价值，价值包括身份的象征等。因此，该能力在为客户带来价值方面满足核心能力的特性。（二）能够支撑多种核心产品即核心能力提供了企业进入种类繁多市场的潜在途径，从而显示出系统的竞争能力，它使一家公司能够参与相当分散的业务。“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”并不限定企业的产品线宽度，也并不仅限于一类产品，比如苹果公司的产品就有手机iPhone，
6、电脑iPad, iPod等。因而，该能力在“支撑多种核心产品”方面也满足核心能力的特性。（三）竞争者难以复制或模仿即核心能力使企业竞争力独树一帜，其竞争者难以模仿或难以在短期内赶上。“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”高度依赖于企业的人力资源，或许是依赖于其创始人，或许是依赖于企业的全部人力资源，两者都具有因果模糊性，使竞争者短期内难以复制或模仿。因此，该能力在“难以复制或模仿”方面也满足核心能力的特性。因此，“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的能力具备上述三个特性，因而属于核心能力。二、关于该核心能力的解释关于“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产
7、品”的核心能力，需要注意以下几点：(一) “先于竞争者”强调企业的速度要快，要赶在竞争者之前，抑或竞争者永远无法具备该种能力。(二) “创造”和“还没有想象出来”指的是以前没有这类产品，企业需要进行建设性破坏或者创新。(三) “顾客想要”强调的是企业的资源和能力与市场机会的完美匹配。匹配可以通过在企业创造出产品后，对市场的积极引导来实现。苹果公司和索尼公司在这点就做的非常好。当然，对市场的引导需要把握力度，万不可成为“先烈”，一般通过营销攻势来占据消费者的心智。该核心能力有助于企业获得品牌优势，并在目标顾客的头脑中给产品和企业定位。1 J特劳特和S瑞维金.新定位M,中国:中国财经经济出版社,1
8、996:8.三、企业构建该种核心能力一般需具备的条件本文通过对具有该种核心能力的两个企业（苹果公司、索尼公司）进行分析，得出两个企业成功之处的共性，以期为企业构建该种核心能力提供参考。（一）创始人具备的条件a) 具有发现产品的能力，创新能力强苹果公司的史蒂夫和索尼公司的盛田昭夫和井深大都具备发现产品的能力，这可能来源于他们对标新立异的喜好或者是无穷的好奇心以及前无古人的创新想法。b) 重视产品设计，并且设计能力强，崇尚美妙产品苹果公司：设计师在苹果公司是最受尊重的人物，众人皆知他们是史蒂夫的代言人，可以直接向他汇报工作。苹果公司设计师直接对首席执行官负责，这可是独此一家，别无分号。1由此可看出
9、史蒂夫对设计的重视程度。此外，史蒂夫曾在Reed大学上过美术字课程，学会了如何在不同的字母组合之中改变空白间距, 以及如何作出最棒的印刷式样，使得Mac成为第一台使用了漂亮的印刷字体的电脑。c) 远见卓识苹果公司：在20世纪80年代，史蒂夫就坚信电脑会成为一种消费品，会成为“人类思维的自行车” ，1因而史蒂夫和沃兹卖掉自己珍爱的物品，筹集资金，准备批量生产自制的电脑。d) 重视个人体验e) 敏锐的营销神经苹果公司：为打开Mac机销路，史蒂夫聘请了著名导演雷德利斯科特专门制作了Mac机电视广告，并在黄金时间段播出。乔布斯的这种市场营销手法，已成为科技公司推广自家产品的典范。（二）企业需具备的条件
10、a) 重视营销不仅需要创始人具有敏感的营销神经，其所在的企业需要配备相应的营销部门。b) 企业文化苹果公司：重视设计、创意和营销。这种鼓励创新的企业文化使得企业的核心能力不断发展，才会使企业具有持久竞争优势。该种核心能力高度依赖于企业的人力资源。“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”要求企业必须具备两种人才，一种是具有发现产品，换句话说，设计产品能力的人才；另一种是具有将这种设计付诸实践的能力的人才，即技术人才。对于没有设计产品能力的人才的企业来说，企业的高层管理人员应将创新元素融入企业的文化之中，鼓励并嘉奖企业中提出创新产品设计的员工，以其营造一种创新的企业文化。同时，企业还可
11、以从外部获取这种人才。企业应重视人力资源管理，了解到人力资本的管理的核心是使它升值。要把企业的员工看成是资产，要通过有效的开发与培训使企业的人力资本升值。通过增值来获得持久竞争优势。但是企业需要注意的是，万不可使企业的核心能力高度依赖于某些人力资源，而是所有企业的员工，因为高度依赖就会形成一种潜在的威胁，很容易被竞争对手所获得，也就失去了“核心能力”的基础。苹果电脑公司：调整长期绩效 苹果电脑公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个方面一一选择应当集中的测评类型，
12、并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型： 1顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。 2核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及
13、有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。 3员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。 4市场份额：达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。 5股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是
14、驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。 虽然这5个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。换
15、句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。 苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。 苹果公司的成功因素 （1）要有一种好的思想，这种思想可以是一种创新的产品，也可以是一种前所未有的服务项目。 （2）要有风险投资的介入。其中风险投资家不仅是创业家的投资顾问，而且也是公司人事、技术、财务管理等方面的能手。 （3）风险投资家所支持的创业家要具有诚恳、勇于认错、随机应变、全身心奉贤于工作、渴望成功和拥有卓越的管理和技术背景等方面的特征。 （4）当公司不断成长时，还需要进一步注入风险资金-第二轮风险投资。 （5）要有良好的退出机制，以保证风险资本家可以收回资本，其中二板市场（参见二板市场词条）就是一种最常见最重要的方式。另外，由某个打公司购买或兼并某个创业公司，也是风险资本退出的一个方法
