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1、中国有色金属建设公司绩效考核实施管理办法第一章总则绩效考核的目的和意义第一条绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位员工工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行评定， 从而为效益奖金的发放、管理者的选拔和相关福利等人事决策提供依据。通过按照业绩分配效益奖的方式，激励员工积极完成本职工作，在工作中不断创新。第二条绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；为人力资源规划提供基础信息。绩效考核原则第三条绩效考核坚持公开、客观、反馈、公私分
2、明和时效性原则公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；公私分明原则： 绩效考核是针对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行的考核，应就事论事，不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效考核
3、范围和种类第四条适用范围本办法适用于股份公司在册的、除股份公司总经理、副总经理及财务总监以外的各级员工，包括公司借、返聘专家、短期聘用人员，及由股份公司派出到其投资设立的子公司或分公司任职的、且由股份公司核发工资的副总经理及以上职务的高级管理人员。第五条考核种类考核种类分为对员工的业绩考核、能力考核和态度考核三种。业绩考核：是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容；业绩考核以 KPI 考核为主。能力考核：根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。
4、态度考核：参照上级、同级和下级主观评定，对工作态度、创新精神和团队合作意识做出评价。考核者、调整者、最终评定者第六条考核者、调整者、最终评定者部门正经理（或主持工作的部门副经理）的考核者：该部门的主管副总经理或总经理、人力资源部、同级相关部门的负责人和本部门中的其它员工。部门副经理的考核者：本部门负责人、人力资源部和本部门的其它员工。一般员工的考核者：本部门经理和副经理、人力资源部。如果遇到人事变动情况，原则上，考核者由被考核者的直接领导担任，考核者的调出，由新任直接领导接替考核工作。被考核者调入，考核观察期不满三个月者，由原单位进行考核。调整者：根据本部门内保持平衡的要求，对评定结果作出调整
5、，也可以对评定的偏颇作出修正。最终评定者，根据整个公司均衡的要求，对调整者的调整及修正作出评价，并就每个员工的考核结果写出最终评分。被考核者评定者调整者最终评定者部门经理主管副总经理或总经理评审委员会评审委员会部门副经理部门经理部门经理 +人力资源部经理评审委员会一般员工直接上司部门经理 +人力资源部经理主管副总经理或总经理第七条考核者素质要求1、考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。2 、为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面：（ 1）不徇私情，力求评价严谨公道。（ 2）不轻信偏听，注重对被考核者实
6、际工作的观察和评判。（ 3）对被考核者在考核期限以外所做的事务及态度不作评价。（ 4）以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别等）进行评价。（ 5）对考核的结果进行总体综合修正，以清除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误。（ 6）注意避免凭总体印象夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。第八条 考核者评价说明1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价而影响其它因素的决策。2、考虑整个评价时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立事件中。3、以满意的态度记住一般员工应履行的职责。以高于一般水平或
7、优秀的评价，表明该员工与一般员工有明显的区别。第九条被考核者1、被考核者包括公司所有部门负责人及其所有的员工。2、在公司连续工作不满6 个月（参照试用期人员考核办法执行）以及退休人员不在被考核之列。考核周期第十条考核周期一个年度考核一次。每年1 月 1 日- 至 12 月 31 日为公司的考核期， 。实施期： 12 月 20 日次年的1月30日第二章考核程序考核程序第十一条考核流程1、每年公司召开年度工作会议后二周内，各部室依据工作会议布置的具体工作目标，编制各部门“岗位职责”栏及其所属员工的“职责考核”栏的考核内容及其评测标准。并按要求的时间上报人力资源部。具体上报时间由人力资源部每年依据工
8、作会议时间另行通知。2、人力资源部依据各部室上报的部门、员工职责考核表内容，经商主管经理后，规范、编制部门和员工当年的绩效考核表。3、人力资源部依据人事变化情况，及时对考核表内容进行调整。4、每年 12 月底人力资源部下发各部门的当年绩效考核表，要求各部室在规定时间内交回评测完毕的绩效考核表。5、人力资源部对全公司各部门和全体人员的考核结果进行汇总，并向主管经理上报汇总情况，同时提请成立以公司总经理为主任委员的考核评审委员会。6、人力资源部依据整个公司的均衡要求，向主管经理和评审委员会提出考核中需调整的内容及调整方案。7、人力资源部依据各部门及部门内保持平衡的要求，会同各部室对评测结果作出必要
9、调整。8、人力资源部依据评审委员会的评审结果，确定各部室及员工的最终考核分值。并依据考核结果，完成当年效益奖金核定等后续工作。9、人力资源部妥善保管各部门及全体员工的业绩考核资料及最后考核结果，为以后的人事调配工作提供依据。考核结果的反馈第十二条考核结果的反馈在考核过程中，考核者有责任与被考核者就被考核者的“岗位职责”或“职责考核”内容的评价结果进行协商，并指出被考核者今后工作的改进方向与改进方法。考核结果的申诉第十三条考核结果的申诉被考核者在考核过程中或接到考核结果后，可以就考核过程或考核结果的一部分或全部向人力资源部进行申诉。人力资源部将依照程序处理被考核者的申诉。申斥提出及处理程序见本办
10、法第五章的规定。第三章考核内容部门及部门负责人第十四条部门及部门负责人考核内容及其权重业务部门及部门负责人绩效考核表式样，见附件一。职能部门及部门负责人绩效考核表式样，见附件二。一、人力资源部考核部分（只适用于各职能部室）1、考核内容：利润额和合同额这部分指标是为了将各职能部室的考核与公司整体业绩联系起来。各部室作为公司的一部分，应突破部门的局限，做好与其他部门的合作与支持工作，积极、主动地为公司的长远发展出谋划策，从而促进公司的整体发展。2、权重：占10%二、主管副经理（总经理）考核部分1、考核内容：（ 1）岗位职责：这部分是根据各部门的职责、年度工作计划及完成目标确定的。旨在通过相对客观的
11、指标反映对部门及负责人的日常工作要求，以KPI 考核为主。（ 2）部门整体评价：这部分是主管副经理（总经理）对整个部门的主观评定，通过敬业精神、工作效率、团队精神、创新能力和部门间协作，五个指标衡量。上述五个指标的评测重点及标准见附表一2、权重：业务部室：占70%职能部室：占60%三、 同级评测部分1、考核内容：工作态度、工作效率、部门间协作这部分主要是由与本部门联系比较紧密的其他部门进行评定，是一些比较主观的指标，旨在考核本部门对其他部门的支持与协作情况。 同时也由相关部门对本部门的工作态度和质量进行一次评价。上述三个指标的评测重点及标准见附表二。2、 权重：占15%四、下属评价部分1、考核
12、内容：(1) 内部管理工作： 工作决策正确性、 对下属工作的指导、 关注员工职业发展、 工作要求明晰，部门管理制度的建立建全。此部分主要通过上述指标衡量部门经理对下属的有效管理和支持，以及对下属员工个人发展的关注情况。上述指标的评测标准见附表三(2) 整体评价：敬业精神、工作效率、处理问题解决问题的难力、创新能力这部分指标与上级主管评价部分指标基本一致，旨在通过由比较了解直接上级工作情况的一般员工，再一次对上级的工作进行一次主观的评价，校正可能出现的偏差。上述指标的评测标准见附表三2、 权重：占15%，其中内部管理工作10%，整体评价5%一般员工第十五条一般员工考核内容及权重一般员工绩效考核表
13、式样，见附件三。一、职责考核部分1、考核内容：这部分是根据员工岗位职责和当年部门的工作目标分解到其岗位的工作任务确定的。旨在通过客观的指标反映对员工日常工作的要求。2、权重：占40%一、业绩考核部分1、考核内容：工作数量、工作质量、工作效率这部分主要考核员工完成工作任务的数量、质量诸方面的情况，评测数据主要在业务活动中采集。上述指标的评测标准见附表四2、 权重：占30%二、能力考核1、考核内容：专业知识、操作技能、协调能力、执行能力、创新能力这部分是部门负责人对员工的主观评定，依据员工在岗位及其职责评测员工的管理能力、业务能力。上述指标的评测标准见附表四2、 权重：占15%三、态度考核1、考核内容：敬业精神、工作纪律、团队意识，进取精神、自觉维护公司利益。这部分是部门负责人对员工的主观评定，主要评测员工的事业心与工作态度，包括其纪律出勤情况，工作能力性与积极性等。上述指标的标准见附表四2、 权重：占15%
