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1、销售渠道的有效管理与创新测试题A、单项选择题1 下列有关渠道的说法，不正确的是：BA渠道是最易混乱的部分之一B渠道就是指产品由出厂到销售所走过的路径C所谓渠道就是将生产出的产品，通过分销的渠道，快速、便捷地传递给最终消费者D渠道是企业决胜市场最重要的“阵地”2 经销商在建立二批网络和区域可持续发展的理念上比较欠缺，原因可能是：DA担心二批网络建设好会养虎成患，对自己的市场竞争地位构成威胁B认为即便不能做领头人，也不能与他人分享自己的成果C区域建设不够，其他企业还会依附本企业；担心一旦建好，其他企业就有可能过河拆桥D以上都包括3 下列分销渠道存在的主要问题中，不属于经销商环节的是：CA各行其是，
2、宁为鸡头不为马后B不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力C缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系D开发市场的运营能力差，推广新产品缺乏积极性4 中国未来渠道的主旋律是：BA整合与细分B个性化与创新C系统与规范D关注消费者5 面对紧密型超级终端进一步发展带来的挑战，中小型企业、经销商应：DA量力而行，不进入这种卖场B勇敢接受挑战，以现有状况进入这类卖场C等待超级终端力邀自己进入D在局部区域形成战略性市场，提升品牌地位和知名度6 下列关于渠道长度和宽度的说法中不正确的是：CA渠道内每个层次上使用同种类型中间商的数目越少，渠道的宽度越窄B渠道的长度和宽度应结合企业的自身情况决定C渠道的长度越短越好D
3、渠道长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察7 当新设经销商实力不强，市场不成熟时，下列渠道设计方案不正确的是：AA对任何规模的经销商都适合派遣别动队来进行支持B将营销理念带给经销商，使经销商和企业共同成长C如经销商不能与企业共同成长，可根据情况将其转为二批商D当通过对经销商的各种支持使之具备一定实力时，可采用全权委托其运营市场的模式8 下列不属于成员管理内容的是：DA冲突管理B评估成员C激励成员D销售队伍管理9 解决渠道成员评价、激励不当这一问题的应对策略是：AA确立合理的评价和激励标准，加强规范管理和可持续的长期发展战略B建立唯量论的评估目标C像建设军队一样管理渠道成员D以上都不正确
4、10 对流程进行专业设计，加以规范化，对物流、信息流、资金流进行现代化管理可：CA扩大生产周期B增加资金占用C优化库存结构D扩大销售范围11 经销商管理的首要步骤是：BA引导和培养B布局和选择C管理和控制D评估和激励12 下列需要企业和新经销商在磨合期内解决的问题中，应当排在首位的是：BA获得经销商的认同B确立自己正确的渠道策略C进行利益的有序分配D与经销商缔定相关契约13 下列案例中不属于用渠道差异化抵御产品同质化的是：AA基尔米直复营销B耐克建立旗舰店C亚马逊电子商务书店D非常可乐农村包围城市下列不属于调整渠道策略，推进渠道创新和多元化建设这一方向的路径是：BA经销商职能创新所产生的通路创
5、新B较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系C通路将持续下沉乡镇，直至最终乡镇二批D逆向批发商将因终端变革而应运而生14 下列不属于邮政部门在进行市场探索的优势的是：BA网络辐射范围广B拥有国家拨款，资金雄厚C相关资源丰厚D信誉素质较高、列举题1 列举未来的经销商六种新的主要赢利模式2 列举出分销渠道设计的四个步骤3 列举出十大控制策略列举出改造传统渠道，推进经销商进步这一渠道创新方向的八条路径三、简答题1 目前分销渠道建设相对滞后的主要原因是什么？2 由省级经销商单独统管一个区域更好，还是有多个市地级经销商共同代理，相互竞争的方式更好？3 企业将菜场作为超市运营的具体措施是什么？1 四
6、、论述题根据不同的实际情况，企业在进行必要的渠道调整时，渠道设计的方案应采用哪些相应的模式?销售渠道的有效管理与创新测试题A答案、单项选择题BDCBDCADAC二、列举题BBABB(1)精耕细作(2)公司化管理(3)专业化分类(4)超级终端供应商(5)自有品牌经销商(6)回归传统，深化流通(1)分析消费者的服务需求(2)分析各种影响因素并确立分销渠道目标(3)找出可选择的渠道方案(4)对方案进行评估与选择(1)远景控制2)服务控制3)投资控制4)人员控制5)协议(合同)控制6)冲突控制7)价格控制8)评估控制9)利益掌控10)激励控制124 (1)增加或减少渠道成员、增加或减少渠道成员任务、增
7、加或减少营销渠道是渠道改造与创新的基本策略(2) 厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴(3) 区域行业内垄断经销商初步形成(4) 由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会(5)由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型(6)将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态(7)较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系(8)新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能三、简单题1其主要原因来自于三个方面：1) 经销商。受传统文化影响，广大经销商小农意识较强，通常采用各自为政、分散经营的模式，导致整个中国分销商体系在经营
8、理念方面相对比较落后2) 终端。近年来的终端变革，特别是超级终端的兴起，引发了一系列终端问题3) 企业。企业自身对于分销渠道的系统规划和设计能力比较欠缺2 一般是第二种方法比较好，因为从整个营销的趋势发展看，市场重心是不断地下沉的，因此省级代理很难做到对全省网络的覆盖，整合细化精耕细作；相比之下多个市地级经销商共同代理经销，就能够适应这种市场重心不断下沉的趋势(1)每天在菜场门口悬挂企业的宣传横幅。同时在菜场进出口布置一个成本很低的展位，做产品的陈列(2)请市场内的肉食品零售商经销或代销企业的产品，售完或是天黑收市时立即盘点结款。产品要按照超市摊位陈列的摆法，贴上POP，并说明企业产品与众不同
9、的核心卖点(2) (3)根据实际情况还可结合以促销活动四、论述题1(1)第一种模式：全权委托经销商运营市场。使用于一些实力较强的经销商，可以完成年销售额500万为保证前提，撤消这些经销商处设立的配合经销商做市场的办事处，将整个区域全权委托，只留下一个业务员监控，并适当提高提成点数，除在广告上作整体支持，及时结款、发货外，其它促销活动等具体事宜都由经销商处理第二种模式：辅助配合经销商运营市场。适用于网点经销商或新设经销商实力不强，市场不成熟的情况。这时可遣别动队支持经销商，其中以中型经销商最为适宜。别动队辅助经销商设立店铺，进行终端展示，消费者启动，建立二批网络，构建市场，并在这一过程中，将营销
10、理念带给经销商，使经销商和企业共同成长，当具备相当实力时，即可转为第一种模式。如果经销商不能和企业共同成长，其实力对整个区域的控盘能力还不够，这种情况下可以重新选择合适的经销商，原有的不能胜任的经销商也要以真诚的态度相待，将其转化为二批商；或是可以选择自己运营市场。第三种模式：企业自己运营市场。适用于尚未找到十分合适的经销商时。可分派小组到各县级市场，每组一辆车，三个业务员，到所有的终端零售店作产品展示、免费品尝，使产品得到消费者的认知，这样零售商看到有利可图，积极性就会提高，利润也就随之产生。当然，对于这些业务员也要给予适当的奖励，并根据能力培养为业务骨干再去开发其它市场。同时，可以在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比较适宜的作为二批网络点，逐渐建立起二批网络，进一步拓宽市场。
