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1、营销渠道拓展方案渠道拓展方案营销渠道拓展方案第一步：策划一个有吸引力的产品招商企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说， 招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很 多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明 是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题:一是产品卖点的提炼， 二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才 制定切实可行的招商方案。招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和 消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要 投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本
2、产品市场，难题 在哪?如何解决？目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业 要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情 而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点， 提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管 理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力； 五是经营该产品的赢利情况。招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实 在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的 重视，有时候过分夸大
3、市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实 在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。第二步：选择合适的经销商经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由 于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上， 均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显 得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商 经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难 控制他们。企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜 欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么 无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是
4、最重 要的。所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的， 经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商 非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高， 而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策 完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业 也可以完全控制他们。选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略 去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力 均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指 导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。第三步：
5、选择合适的渠道模式渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤， 但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比 较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是 每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够， 销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。 所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建 本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区 域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了， 也不会对企业怎么样。如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予 以考虑，假如该
6、经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销 商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟， 再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺 市和动销，而不是呆板的规范。笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用 了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同 意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并 且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该 经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在 B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销
7、售政策，就 象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后 的发展做好系统的规划。第四步：设计可控的渠道结构渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是 指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立 多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道 的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了： 代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业 有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适 合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感， 所以小企业很难控制。渠道的深浅度主要是指零售终端
8、的多样性，譬如化妆品经销商， 既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同 时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗 透进整个市场，达到销售的规模效应。渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经 过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批 发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往 下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反 馈也更缓慢。小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄 而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼 了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步
9、削短渠道层级，将进一 步拓宽，并将渠道的管理重心下移。第五步，对渠道经销商的管理对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因 为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多 企业尤其是中小企业都对此比较模糊。业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利 是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的， 这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销 售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就 背叛，企业还不吃不了兜着走？所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人 员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容
10、包括，经销商的库存情 况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、 区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品 的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅 停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致， 同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外， 要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知 识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导 的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监， 分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
11、第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节， 很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或 者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果 其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车， 该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新 领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票， 于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案， 造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经 销商的销售潜力，在设
12、计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易 达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励 目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制 定激励指标和奖励目标，是十分重要的。通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设 立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设 最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。 奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按 完成指标的奖励兑现，如果超额完成了 20万，那么除了该得的指标 完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要 高于指标基数。如
13、果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。 当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售 情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个 时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平 的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌 的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模 式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的 收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发
14、展， 总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了 做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收 缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网 络的安全。所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人 员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络 紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商 感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃 地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销 商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟 总经销商平起平坐的一级经销商。
15、企业同时还可以以新产品招商为由， 进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而 来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业 扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制 整个网络的愿望也顺利达到。当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究 谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的 反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处 置机制，以免影响大局。在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担 起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说 明了渠道对企业发展的重要。从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。
