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1、万达集团如何完善母子公司管理体制的探究2021山东省颁发第二届企业管理奖 万达集团发挥表率作用 2021年11月28日山东省人民政府在济南举行“山东省第二届企业管理奖的颁奖仪式，万达集团等20多家企业获奖。姜大明省长在讲话中代表省委、省政府向受到表彰的企业表示热烈庆贺。 近年来，万达集团认真落实科学发展观，积极走新型工业化道路，不断强化企业管理工作，企业管理水平显著提升。企业进一步强化管理，苦练内功，深挖潜力，降本增效，努力提升企业核心竞争力，涌现出了一大批管理水平高、革新能力强、经济效益好的企业和一批特色特别、革新性和有用性强、层次水平高的优秀管理革新成果。为引导和激励企业进一步强化管理，提
2、升发展质量和效益，省政府决定，授予万达集团如何完善母子公司管理体制的探究管理革新成果“第二届山东省企业管理奖。 获奖企业发挥表率作用，再接再厉，开拓革新，不断提升管理水平。全省广大企业要以先进为榜样，高度重视和强化管理，积极采纳先进管理方式，为转方式、调结构，促进全省经济社会又好又快发展作出新的更大贡献。 万达集团如何完善母子公司管理体制的探究 万达集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自1988年创建以来，经过十多年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势的发展四步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为拥有总资产近40亿元，占地300多万平
3、方米，员工5000多名，涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业，形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料等六大专业化公司的国家大型企业集团。 十几年来，万达集团以“汇聚科技精华，缔造百年万达为企业愿景，进一步解放思想，抢抓机遇，开拓进取，保持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全力打造、提升企业核心竞争力，使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。2005年公司实现销售收入53.69亿元，同比增长58%；利税5.7亿元，同比增长55%；在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。公司先后荣获全国“五一劳作奖状、全国“重合同、守信用企业、全国文明企业、全国诚信遵守法律企业、中国优秀民营企业、
4、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等100多项省级以上荣誉称号。 集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大，万达集团进行了多项改革，不断强化母子公司 管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，经过一年多的施行检验，证实了该管理模式的科学性和高度可操作性。现简述如下：就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中会因为规模扩展而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之
5、一。万达集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略的“三管模式理顺了母子公司的管控关系。在人事控制方面，除了建立干部管理机制、有关制度外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制强化、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析，从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。战略指导下的绩效目标是集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。集分权体制下的“三管模式的有效运行不但提升了集团公司的管理效率，而且优化了子公司的运行环境，为公司继续发展和战
6、略目标的实现奠定了坚实的基础。 一、与国际接轨，建立现代企业制度 从公司成立到现在，万达集团的决策者敢为天下先，实施了一系列革新，从而使公司一直走在时代的前面，推动了公司的迅速发展壮 大。1994年，在整个中国股份制企业尚不多见的时候，公司执行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。1995年，在东营市民营企业中率先签订了集体劳作合同，充分保证了员工权益，极大地加强了公司凝集力和向心力。1995年，实施领导班子亲属回避制度。1996年5 月，在国家工商总局抢先注册了“万达字号，为万达集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。1997年，
7、加入国际互联网，注册了“中国万达、“中国万达集团域名，为促进公司国际业务的展开奠定了坚实的基础。同年，公司实施并通过ISO9001质量体系认证，2002年实施了ISO9001、 ISO14001、OHSAAS18001三大体系整合认证。2003年，聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划，请专家来帮助企业进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施。2005年6月，执行了管理提升改革，将原来27个子公司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。 按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类：直线职能制、事业部
8、制和控股公司制。依据企业的发展实际，万达集团运行了第三类管理体制，相比前两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。万达控股集团下设六大专业化公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承当有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。但这种体制也存在着集团总部没 有时间去协调和规划成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价，难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力等问题。为克服以上缺点，万达集团有效利用第一、二类管理体制的长处，来充实和完善控股公司体制：一是将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进
9、行集中评价与监督；二是通过事业部制中分权式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点或顾客类别设立六大专业化公司，每一专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类顾客服务相关的科研开发、采购、生产、销售等业务活动，使专业化公司具有较大的自主经营权，成为集团的利润中心。同时，在另一方面，使用控股体制的相关管理模式，成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务，无法做好企业长期性战略规划的问题以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事业部失控的问题，从而完善了企业管理流程，建立了充满活力、具有万达特色的现代企业模式。 二、革新思维，建立万达式“三管和集分权管理模式 革
10、新是一个民族进步的灵魂，是国家兴盛发达的不竭动力，一个没有革新能力的民族,难以屹立于世界民族之林。同样，一个没有革新力的企业就难以在瞬息万变的市场经济条件下实现继续的发展。万达集团成立十几年来，始终没有停息过革新的步伐，在不断加大产学研投入，提升产品科技含量的同时，超前决策，逐步建立的与国际接轨的现代企业制度，在运用“拿来主义进行企业管理后，万达集团又辨证地消化汲取，并将有益的部分进行升华，形成合适中国企业特点管理模式。 1特别重点，建立了“三管管理模式。随着企业发展规模的不断扩展，万达到集团规模层面以后，尤其是在建立了现代企业制度后，万达集团不断致力于企业管理理念和机制的革新。企业管理一般主
11、要管四样东西：管人、管物、管财、管信息，万达集团对子分公司有效进行集分权管理，在人事管理上，专业化公司整合前，各子分公司中层副职以上干部统一由集团公司董事会任命；整合后，各专业化公司有了一定的自主任命权利，中层正副职干部由专业化公司总经理推举，经专业化公司董事会决议，由专业化公司人力资源主管上报集团人力资源部备案。在财务管理上，传统的即报即销制度已不再适应集团公司发展要求，公司进行战略重组前，集团公司总经理天天签批各类报表、账单的时间长达4个小时以上，这与企业发展不符，与市场经济要求不符，使集团公司总经理难于抽身进行企业实际管理。改组后，经管理提升项目改革，公司执行了全面预算管理，集团董事局每
12、月底就专业化公司上报的全面预算状况进行审批，在预算内资金专业化公司拥有自主支配使用的权利，省略了层层批报的环节，提升了工作效率。在“物的管理上，执行专必需物资各专业化公司独立采购，将权利充分下放。集团公司强化审计部功能，对“物的采购及使用，进行事前、事后全面审计，使“物的整体状况始终处在受控状态。在对信息的管理上，通过各种手段，尤其是强化财务公司监督控制、信息反馈及中介功能来了解公司最新、最详实的基 本数据，并由此有针对性的进行经济决策。在有效实现对“物和“信息的管理后，万达集团逐渐熟悉到关于集团公司的管理模式来说，在管人、管财之外，最重要的就是管战略。对市场化运作的企业来说，细节问题往往决定
13、公司发展的成败；关于市场化运作的集团公司来讲，战略决策则决定企业发展的命运，只有把发展战略定位准确，细节问题才干发挥应有的效用。企业集团由集团公司对下属公司直接的“管物、管信息向统筹的、全局的、组织的、方向的“管战略的转变，使集团整体管理运行机制更加灵活有效，不但使集团减少了经营性的负累，在管控上更加有效，同时，也使子公司具备更高的自主性、向心力、凝集力和战斗力，更好的发挥自己灵活适应市场的竞争优势。管战略模式的运用，使万达集团更是从战略高度合计信息系统的规划和实施，掌握发展前景战略控制，形成了“管人、“管物、“管战略的“三管模式，使集团具备了更高的整体协调能力和管控权力。 2完善机制，建立灵
14、活有效的集分权管理机制。有效的分权是企业发展的必定，是现代企业的一种标志，企业管理有一句经典名言：有效的分权则是最好的集权。一般来讲，在集团公司管理的三种模式中，不管是财务控制型、战略控制型，还是经营控制型均必需要进行有效的集分权，但不管是集权还是分权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合以及管理的有效提升。 执行管理上的集分权是企业发展到集团公司的一种大势所趋，是企业建立现代企业制度进行管理项目提升工作的内在要求，是企业实现跨越式发展的必需要。从促进分权的角度来看，组织规模的扩展，组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的必需要，都对分权提出要求。而改变组织制定中的权力分配与主
15、管人员在工作中授权，尤其是产权分配的合理化则对分权的有效运行提出了最根本的要求，也是受权者能否将岗位权力使用好的动力之一。同时，一个组织的分权程度，并不在于形式上是否按职能或行业进行划分，或者是否设立了更多的子部门或管理层次，而关键在于决策或命令是保留还是下放。而维护政策与命令一致性的要求，是集权管理体制中对分权的一个总体目标，这必需要用制度去监督和维持。 作为一个多元化经营的集团，万达集团涉足的各行业间具有一定但并非紧密的关联度，集团下设的六大专业化公司经营不同的产品，集团发展的现实就要求执行有效的集分权管理模式。在三管机制有效运行的前提下，选聘优秀经营者关于执行管理上的集分权制具有举足轻重
16、的作用，而这种选聘和三管模式中的管人又有机统一起来，形成了相辅相成的管控模式。万达集团的集分权管理模式的特别特点在于：一是实施了人性化的母子公司绩效考核体系。保持用规范说话、用理性说话、用数字说话，有效规避了感性大于理性、随意多于规范，凭经验、凭感觉定数字经营企业，导致指标制定过低等问题；用薪酬绩效考核委员会和预算管理委员会加大对子公司负责人的考核，形成一套科学的指标体系和完善的奖惩办法，从而促使子公司负 责人能够学会换位思索、真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意义，用心地来实施考核体系，并由此带来整个集团战略目标执行力的提升。二是在万达集团集分权管理模式中有效化解好母子公司之间的信任危机。由于母子公司在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分开，客观上必定存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的困难和艰辛。万达集团通过发挥企业
