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1、当代管理思想下的战略制定模式内容摘要：本文在对管理学家亨利明茨伯格提出的三种战略制定模式进行研究的基础上，根据当代管理发展趋势提出第四种战略制定模式变革模式。并分析了四种战略制定模式之间的相互关系和适应条件。关键词：战略制定模式 管理变革战略制定模式是指企业制定战略的方式，是对企业规模和竞争地位预期变化所做的选择。决定战略制定的基本因素是企业外部环境、内部条件和企业目标，外部环境变化是战略模式改变的主导诱因。本文在对亨利明茨伯格提出的三种战略制定模式进行分析的基础上，根据当代管理特点，提出管理变革时代的战略制定模式，期望能对我国企业的战略制定有参考意义。三种传统战略制定模式亨利明茨伯格和他的学
2、生在实证分析基础上提出了三种战略制定模式，即：企业家模式、适应模式、规划模式，概括了传统企业的战略制定模式。依照其要旨，首先对这三种模式进行分析研究。企业家模式所谓企业家模式，是企业的决策权掌握在个人或少数几个人手中，企业家掌控着企业主要资源，按照个人对环境和市场的理解，发现机会，带领组织大胆、果断决策并实施，以求成功的经营模式。企业在创业初期经常采用这种模式，其主要特征为：积极开发新的市场机会主导企业的战略制定。组织运营的中心是开发机会，解决问题是次要的。企业宁肯安排有限的优秀人才挖掘机会，而不是解决存在的问题。企业家模式的组织，权力绝对集中。权力集中程度取决于总裁带领组织大胆行动的能力。他
3、的统治依赖于个人权威，有时候是个人魅力。企业制定战略经常是在不确定条件下的戏剧性跨跃。企业家大幅度、果断地对组织的发展战略做出决策，并在不确定条件下探索成长，同时也为企业带来巨大的收益。组织的追逐目标是增长。激励企业家前进的动力是满足个人成就感，组织的目标就是企业家本人控制范围的不断扩张。由此可以推断，主导企业的首要目标就是增长，这是成就的最现实标志。显然，这种模式下成功企业面对的环境比较温和，容易控制。适应模式适应型模式的企业面对的环境非常复杂，企业由不同的团体或个人共同拥有，决策是各种力量平衡的结果，决策本质上是修补性的，行动步伐很小，从不会和现状脱离的太远。决策者大量时间用于处理存在的问
4、题，而不是发现机会，其他时间则是与环境协商，以减少风险。一般属于联合组建的企业，规模都比较大。战略制定的特征表现为：战略决策反映了权力在复杂联盟成员之间的分配状态，组织被一个复杂的网所控制，各种力量按照各自的需要寻求对决策的影响。组织没有绝对的权力中心，也很难有确定的目标。目标系统是各利益成员之间的交易，他们赢得一部分利益，也丧失一部分。组织关注各目标的排列顺序，而忽视它们之间的矛盾。所以，决策不能围绕利润或增长的最大化制定，而是要寻找适当的解决方案以满足各种力量的约束。战略仅仅是对存在问题的应对方案，而不是预先发现机会。适应型组织运行环境比较复杂，需要面对各种问题和危机，决策者很少有时间寻找
5、机会。即使出现机会，由于目标不明确，也妨碍了他们预先采取行动的途径。适应型组织尽可能地建立确定性条件，否则想法减少不确定条件。适应型组织按照渐进、系列的步骤做出决策。因为面临的环境是复杂的，认为反馈在战略决策中是关键的要素。因为害怕对未知领域的探险太深，而不敢大胆决策。决策范围集中在那些比较熟悉、容易调整或与现状略有不同的领域。因此，组织采取连续、小步伐前进，以便随时接收反馈，调整方向，即：“一点点的啃代替一大口的咬。”适应模式下的组织决策是零乱的，各种决策之间相互关系不明确。因为组织的需求是多样化的，没有哪个管理者靠精神力量能协调它们。有时候决策简单草率，只有少部分人参与，对决策的协同性重视
6、不够。战略制定保持一定的自由、灵活性，以满足不时之需。适应型模式在股东成分复杂的联合企业或公共机构比较常见，面对的环境比较复杂。规划模式规划模式认为企业的战略规划应该建立在理性、精确的量化基础上，专业人员用科学、专业方法制定正式、综合的规划。战略规划包括：组织的社会经济目标，高层管理的价值观，以及对内外部环境、机会和风险、优势和劣势的评估。在规划模式中，专业研究人员充当战略制定的主要角色。他们独立为决策者工作，承担着众多战略制定的主要职责，其任务就是应用管理技术、通过政策分析制定企业的长期发展战略。规划模式强调系统分析，特别注重对方案成本和收益的比较。正式规划既积极地探索新机会，也不放弃对现有
7、问题的解决，这个过程一般是系统化、结构化的。规划特别注意每个阶段成本和收益的分析，规划方法也是科学、理性的。规划者测试方案的可行性，决定方案的效率，并把这些因素彼此联系起来考虑问题。规划者按照确定型、风险型和不确定型三种类型做出决策。规划模式的突出特点是战略或决策的综合性。认为规划的复杂性在于决策的相互关系而不是决策本身。重视决策内容之间的相互关系，组织把各种决策聚合在一个系统中，以尽可能减少彼此冲突，各个单独的决策之间相互补充。战略规划是组织运行过程中空间和时间点的有效衔接。采用这种模式的企业规模比较大，认为外部环境相对稳定，未来可以预测。知识经济时代的战略制定模式在理论研究与实证分析基础上
8、，延续亨利的三种战略制定模式，作者提出管理变革时代下的战略制定模式，称之为“变革模式”。变革模式的基本特征为：变革模式强调战略制定的革新，通过提高组织的学习能力以应对环境的巨变。组织用全新的顾客价值观念思考问题，提倡人本管理，鼓励个体和组织创新。决策者既重视战略制定的结果，更重视战略制定的过程。变革模式比传统战略制定模式所面对的环境更加复杂和艰难。变革是这种模式的首要特征。“要么变革，要么死亡。”，“唯一能持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。”。科学技术和社会环境日新月异的变化，无时不在改变着企业的生存境地，只有持续的变革，才能保持企业活力。“变革”不同于“变化”，它意味着思维方式、组织模式、
9、行为特点、管理技术的本质改变，意味着对传统管理思想的挑战。决策者随时都要应对环境变化对组织带来的冲击。当然，也应该善于接受变革所带来的失败，使其转化为企业发展道路上的宝贵财富。变革模式下的企业，认为核心能力积累和发展的关键因素是构建学习型组织。决策者注重通过提高组织的学习和知识转化能力寻找市场机会并获取竞争优势。正如汤姆彼德斯所说：“当代世界的知识化经济就是要看如何有效利用知识的力量。”与此相对应，企业提供的产品或服务的价值凝聚着更多的智力因素，由物质转换创造的价值成分会越来越少。创造力是企业利润的主要源泉。“价值链”思想指导下的组织变革。“核心能力的识别和培育应以价值链分析为基础，并结合对资
10、源利用的有效程度来考察核心能力对企业的战略重要性。”各子公司或各项目经营的战略评价，依据其对整个价值链的贡献来判断，而不是独立实体的价值判断。战略制定不是传统意义上生产要素在空间和时间上的二维组合，而是基于网络技术的立体、全方位、动态的核心能力组合。企业的概念不再是存在于某一独立位置，由人、厂房、设备、资金、产品或服务等构成的实体，而是一个由各要素和机能组成的系统。组织的界限变得越来越模糊。企业作为一个大规模的现代信息传递网，能够比较容易地使自己企业中的某一要素或几种要素相结合，形成高层次的机能，产生新的生产力。基于顾客价值创新观念制定的战略，把关注的焦点放在对顾客深层次需求的开发上，而不是与
11、竞争对手的博弈上。组织以其灵活多样的个性化服务吸引客户，甚至为每个客户提供定制产品服务。注重客户关系管理，给员工足够的信任和授权解决顾客的各种问题。同样，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。变革模式下的企业注重依靠科学方法和数据管理企业，致力于组织内部的合作，而不是竞争。管理者决策重视用数据说话，喜欢探索和实践新的管理方式。在这类企业，我们经常能听到类似名词：流程再造、适时生产、精细生产、敏捷制造、绿色制造、并行工程、6管理等。他们随着环境变化及时更新管理理念，并在实践中不断创新。变革模式下的战略制定者更关心战略制订的过程而不是结果。他们专注
12、于提供战略思考所需的正规分析或可靠数据，扩大对问题的考虑面，而不是一味地寻找正确答案。战略制定过程也是组织的学习过程。战略制定者强调战略的愿景，帮助细化实现愿景所需的具体步骤，战略进程取决于组织学习能力的提高程度。变革模式与前三种模式的关系显然，四种战略模式的共性是适应不同的管理环境。然而，即便是变革模式的企业也很难抹净前三种模式的痕迹，其表现可能是变革型企业家模式、变革型适应模式或变革型规划模式，是在原有模式上程度不同的变革。如：组织的小型化、虚拟企业鼓励个人的创造力倾向于企业家模式；强调组织的学习能力，接近适应模式；企业资源计划、精益生产、6管理类似于规划模式。变革模式的企业决策者更注重战
13、略制定的愿景。因为面对不确定性增强的外部环境，很难制定精确的战略计划，决策者更关心战略制定的过程。战略制定是组织的循环学习过程，战略成为凝聚组织力量的手段。事实上四种战略制定模式也是不同时期管理变革的结果，战略制定模式是相对的，没有一成不变的模式。参考资料：1.汤姆彼德斯，管理的革命变革或灭亡，光明日报出版社，1998 丁慧平，企业核心能力培育与价值创造，北方交通大学学报，2001年第5期 郁义鸿，知识管理与组织创新，复旦大学出版社，2001 李梅、金照林，顾客价值创新：动态环境下的企业战略新逻辑，经济管理，2002年第8期 张钢，企业组织创新过程中的学习机制及知识管理，科研管理，1999年第3期6.万伦来、达庆利，虚拟企业：一种学习型联盟的组织，管理科学学报，2002年第6期
