《管理咨询公司是企业成败的罪魁祸首吗(1)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理咨询公司是企业成败的罪魁祸首吗(1)（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页管理咨询公司是企业成败的罪魁祸首吗世界咨询业的始祖麦肯锡曾经发誓，永不插手到企业的运作中。而中国目前很多咨询公司，打着贴身服务客户的想法，渗透到企业实际运作过程中，咨询角色和执行角色不分，最终导致合作失败 。江海公司总经理张军请咨询公司的目的跟中国很多企业请咨询公司的目的一样：在聘请咨询公司之前，企业领导人其实已经想好了如何进行战略选择或者变革计划，自己亲手推动或者决策将会有很大的风险和阻力，利用咨询公司的手来进行相应的变革和决策，达到内部洗脑、统一思想的作用。实质上就是利用第三方的力量推动自身的决策执行。而这样的
2、咨询项目，就如本案例中江海公司一样，往往会失败。目前，中国很多企业对于咨询公司的认识不足，于是在与咨询公司的交往中出现了种种问题，主要表现在如下几点：第一，不知道咨询公司价值在什么地方？换句话说，不知道咨询公司的真正作用是什么。实际上，咨询公司更多的是系统性地提出多套解决问题的思路和方法，让企业做最终的选择。第二，咨询公司的价值是思考问题和解决问题，而不是问题的执行。很多企业把咨询公司当作执行者，这实际上犯了大忌。第三，企业把咨询公司当作神灵。很多企业存在的问题实际上已经病入膏肓，但却希望咨询公司一套咨询方案，就能起死回生，实际上这是不可能的。 另外，从咨询公司角度来看，中国目前的咨询公司鱼目
3、混珠，水平参差不齐。主要表现在如下几个方面：第一，咨询公司没有从实际的角度去分析问题，提出解决方案。很多咨询公司只是一味地揣测企业的思路和想法，迎合企业领导人的口味，没有站在客观公正的角度去解决问题。比如说在江海集团的案例中，李伟其实就是在客观公正与迎合领导人的心态两者之间斗争。第二，咨询公司跨越了咨询的界限，进入到了企业的实际运作过程中。世界咨询业的始祖麦肯锡曾经发誓，永不插手到企业的运作中。而我们目前很多咨询公司打着贴身服务客户的想法，渗透到企业的实际运作过程中，咨询角色和执行角色不分，最终导致客户不满。第三，咨询公司的模块化作业，而不是针对企业量身制作的解决方案。咨询公司一般都有自己模块
4、化解决方案和咨询案例。很多公司把这些模块化的解决方案生搬硬套到不同的客户身上。世界上并不存在“包治百病”的药，咨询也一样，并不存在能够解决不同客户的标准解决方案。可以说，案例中张军和李伟对话的情景经常存在于中国企业之中。那么如何处理好咨询公司和企业之间的关系，使“二人转”玩得更好？笔者认为企业和咨询公司各有所长，在合作过程中，只有摆正各自心态，才能发挥双方的最大优势。首先，要界定服务内容。从文中的案例，我们可以看到咨询公司和企业签定的服务内容，和企业领导人需要的服务内容有很大的差异。在这种情况下，咨询公司应该站在所界定的服务内容上对客户进行服务，而不应该随意变更服务内容。如果客户需要更改服务内
5、容，咨询公司和企业也应该协商一致，重新签订合同，然后再开始咨询服务作业。第二，咨询公司应该保持客观公正的立场进行咨询作业，不能为客户的利益诱导或其他原因丧失了咨询业应该注意的客观、公正、中立的原则。同样来说，企业也应该尊重咨询公司的咨询成果，积极支持咨询公司的作业，而不是想办法牵着咨询公司鼻子走，同样也不能提出不切实际或者影响客观公正的作业结果的要求。在客观、公正、中立这样的原则下，企业和咨询公司密切配合，这样才能得到正确的作业结果，企业才可以得到实质的问题解决方案。第三，企业和咨询顾问之间的项目小组非常重要。为了保障项目顺利进行，企业与咨询公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个
6、项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是不同的项目版块对应不同的人，由单点一个人对一个项目组，上升到项目组对项目组。这样的组织架构可以保障项目高效运行。在项目服务过程中，咨询顾问和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这对项目发展大有裨益。本案例中的企业和咨询公司之间没有这样一个项目小组，所以沟通起来就会有很大问题，咨询项目无法真正开展起来。只有咨询公司和企业都成熟起来，咨询公司才不会抱怨客户，客户也不会再抱怨咨询公司，企业和咨询公司之间才能形成良好的互动，最终“双赢”。世界咨询师：全球最大的咨询平台没有任何咨询公司能比企业更了解企业自身。企业寻找咨询公
7、司，不是因为咨询公司有更高的水平，而是作为第三方能清晰地跳出企业的影响，公正地分析问题。上海奇正咨询高级咨询师 倪旭康现在的企业寻找咨询公司，往往模糊了咨询公司的专长和真正对企业的价值所在。更多的企业将咨询公司作为救火队或者是帮助一方提高决策依据的助言人。也正因为如此，很多咨询公司在介入到企业进行作业的过程中，就无形中扮演了“替企业承担决策风险”的职能。从以往众多的经历看，如此使用咨询公司，无异于将企业方面人为的意愿强加于咨询公司，咨询公司所体现出来的，必将失去中立和客观的属性。从咨询公司的专业属性来说，可以分为战略咨询、管理咨询、营销咨询或者其他专业咨询。因此，企业在选择咨询公司时，要注意对
8、咨询公司专业属性的选择，不能将咨询公司当成万能的，比如让麦肯锡做策划，或许还不如中国本土的小广告公司。企业必须要依据自己的需求，确定咨询公司的选择类型，进而让咨询公司完成专业的事项，这才能最大限度地发挥咨询公司的专业优势。对于咨询公司的价值，应该客观公正地去评估，要注意如下几个方面的问题：1、咨询公司是外脑，他们是为决策提供中立和公正的评估，但不能代替企业进行决策。现在众多咨询公司为客户进行服务的第一步，就是进行调研和市场研究，通过研究得出一份相对公正的报告，以使企业知道市场格局和自身所处的位置，这个过程是一个客观的过程。企业决策，也是建立在对形式正确判断的基础上，由于企业所处的视角不同，所决
9、策的结果也必有所区别，但是没有公正和客观的基础，任何决策都是盲人摸象，成功的偶然性更大，必然性更小。对于企业来说，得到一份客观公正的调研报告，明白周边环境的状况和自身所处的层面，具有非常大的价值。目前，中国大部分企业还没有能力达到通过对既往数据的分析来评估未来发展趋势的阶段，更多的是因为法人意志和主要负责人的直觉而获得成功。因此，决策必须依靠企业本身，而咨询公司只能提供相对专业的服务，协助企业进行有效决策的服务提供商而已。2、咨询公司的专业属性注定咨询公司有所长也有所短，不同的问题要寻找不同的咨询公司解决。寻找咨询公司，本质是因为这个咨询公司能解决企业的问题，或者有解决企业问题的方向与方法，这
10、是一个建立在双方信任的基础上才能推进的过程。有时候，可以这么说，咨询公司在被企业选择的过程中，更像是被选择的小媳妇，要讨好和证明。因此，如果是因为专业能力不匹配而导致咨询不理想，更多的责任是企业方面的。也正因为咨询公司的专业性区分，导致不能将所有的解决方案放到一个咨询公司的身上。在国际性企业中，对咨询公司的选择是根据阶段性要解决的问题，阶段性地进行咨询公司的聘请，以达到最专业的机构完成最专业的事情。例如，丰田花冠在进入中国前，通过专业的市场调研公司进行了长达一年的市场调研；而通过与公关公司的合作，完成促销等策略；通过与广告公司的合作，解决品牌传播的问题。可以想象，如果期待一个营销咨询公司能解决
11、企业的管理流程再造问题，那是有难度的；同样，期待一堆研究理论很深刻但是缺乏实战经验的硕士、博士解决企业营销时所遇见的问题，也是非常困难的。在寻找咨询公司时，找错了专业的机构，那对于咨询公司和企业来说，都是不可饶恕的错误。3、寻找咨询公司不意味着咨询公司就高于企业，双方是合作关系，要合作好就要增加沟通。没有任何咨询公司能比企业更了解企业自身。企业寻找咨询公司，不是因为咨询公司水平更高，而是作为第三方能清晰地跳出企业的影响，公正地分析问题。因此咨询公司是一个企业思想的求证者，并以此为基础提出解决策略建议。咨询公司在很多问题的认识上，不一定能真正超越企业，同时在咨询的过程中，要证明思路方法是否正确是
12、在未来企业执行后才能得到。因此，在进行咨询时，任何策略的正确性都是可以怀疑的。既然咨询公司不一定能超越企业本身，同时策略也绝非一定正确，那么，咨询公司要真正解决企业的问题，就必须加强和企业的沟通，明确企业所要解决的核心问题所在，然后针对该问题，进行研究和推论，由此产生适合企业意志和现实的策略。没有有效的沟通，是不可能产生成功的咨询案例的。在企业寻找咨询公司的过程中，要最大限度地用好咨询公司，建议企业明确四个问题：（1）究竟企业最需要解决的问题是什么，找什么类型的咨询公司最合适；（2）如何配合咨询公司实现从专家向行家的快速转变，以保证咨询目标快速达到；（3）对于咨询的阶段性推进，能否通过合理沟通
13、实现；（4）评估一个咨询方案的价值，企业应该采用什么样的标准去衡量。总之，只有充分考虑，才能在后期合作的过程中，最大限度地获得咨询公司的利益和价值，也才能真正体验到咨询的作用。借助外脑却不能依赖外脑，对于咨询提案要有科学系统的分析过程，并监控执行每一个环节，只有这样，企业和咨询机构之间才会相得益彰，实现预期的目标。科龙集团人力资源部营销培训科科长 侯定文经济竞争从19世纪的圈地运动开始，进入到20世纪的圈钱运动，进而进入到如今的圈脑运动。现今这个时代，各种专家咨询师等迅速进入到人们的视野，其中不凡世界顶级的咨询企业，如麦肯锡、埃森哲、安永、毕马威等，在一片咨询需要本土化的呼声中，像李伟这样的本
14、土咨询师也如雨后春笋般茁壮发展起来。咨询业的发展在某种程度上带动了中国企业管理的进步，但也有许多企业在咨询药方不当的情况下走向衰落甚至轰然倒塌。于是企业和咨询师之间进行了一场“鸡生蛋还是蛋生鸡”的游戏，就如案例中李伟“到底是我整死的，还是他们自己找死”的困惑。那么咨询师和企业管理者到底是谁在整死企业呢？我们从可能“死因”入手：死因一：做企业的救世主，还是野心家的帮凶。俗话说：“拿人钱财，替人说话”。像李伟这样原本打算凭借自身专业知识为企业提供一套可行的发展计划，可最后却沦为企业领导人“工具”的故事在企业和咨询机构的合作中经常上演。李伟为什么明知企业的做法行不通，却甘心附和，本质上还是因为那笔数
15、目可观的咨询费的诱惑。于是我们不得不学会拷问咨询师的职业道德水平到底有多高？做咨询如果只是为了满足企业管理者中部分人的野心，咨询就已经失去了其原有的意义，在这种情况下给出的建议没法帮助企业，对企业来说无疑是“农夫与蛇”悲剧的重复。李伟和张军的故事，表面看来好像作为咨询师的李伟并没有错，错的是具有野心的企业管理者张军。可事实上正是因为那些野心家没有足够的理由说服整个管理团队，所以只好借用专家之口来满足自己的野心。当咨询师成为野心家的帮凶而导致企业决策错误时，咨询师是主犯，而野心家充其量是一个重犯。死因二：企业领导者不信任，咨询成为替罪羊。有些企业管理者从心底看不起咨询师，认为许多所谓的著名或非著名的咨询师其实就是有一个显赫的学历、会讲动人的管理故事，华而不实。可当企业遇到了困难，自己力不从心时，又立马抱着死马当活马医的心态请咨询机构。一旦企业真成了死马，马上把所有的责任推到咨询师头上；一旦企业成为活马，又找各种借口将咨询师赶出企业。这种企业管理者实际上从来都没有信任过咨询师，请咨询师的目的完全是抱着试试看的态度。即便咨询师真找到了一套解决企业困难的办法，也会因为企业管理者的不信任而导致解决方案的效果大打折扣，或者对咨询师的提案根本不屑一顾，认为是纸上谈兵，将一个可能拯救企业的机会给错失了。在这种情况下整死企业
