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1、项目考核激励管理办法文件编号SINO-MPGMO0015Rev：01生效日期：2015年4月 1 日编制史永涛日期2016 -0309审核欧阳柏伸日期批准日期文件变更历史表版本变更记录编制人生效时间01新增史永涛2016-41目录1目的32范围33 职责34 项目类别45激励原则46激励经费来源47 激励方式48 项目等级及激励标准49 项目考核评价610 项目激励程序911 考核监督910 附件说明10项目考核激励管理办法1目的规范项目的评审、定级、考核和激励过程,辅助项目管理程序的顺利实施.2范围本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程,暂不适用研发项目；群策群力
2、活动的合理化改善型项目,激励规则引用群策群力活动方案。3 职责3。1项目管理委员会：负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。3。2 项目所有者：负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。3.3 评审小组:负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。3.4 项目经理:负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。3。5财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理,项目激励费用的会审及发放。3.6 总经办：负责项目考核激励管理办法起草、发布和日常运行，公司项目档案监督。3。7 人力资源部:负责统筹安排团队学习，职业晋升评估.3.8 审计部：负责项目激励过程规范性审核
3、。3。9 项目管理组织图4 项目类别公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下:4。1 公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要,调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点,指派项目经理立项攻关。4.2 部门需求型：由需求部门根据内部问题，发布攻关需求,由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关;若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关。4.3合理化改善型:由参与群策群力活动的员工,积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度,主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审.5激励经费来源5。1 来源于项目带来的直接或间
4、接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目；5。3 来源于各部门的费用预算,计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目;5.1 来源于群策群力活动经费,具体参考群策群力活动方案,适用合理化改善型项目;6激励原则6。1鼓励协同原则：鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；6.2多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配；6.3以结果为导向：以事实为依据,避免主观臆断和个人感情色彩；6.4坚持公平、公正和公开的原则,考核过程全程透明。7激励方式7。1 团队活动:公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。7。2 团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。7。3活动奖励：依据群策群
5、力活动评优奖励规则，具体参考群策群力活动方案；其中,群策群力年度评比活动中，排名前5的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。7。4 其他激励：项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一.8项目等级及激励标准8。1项目等级评估标准项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下:项目等级评估表项目名称项目编号项目经理评分人维度要素权重分项评价评估标准评分紧迫性工作量/进度要求20工作量很大,项目进度要求紧1720分工作量较大,项目进度要求较紧1216分一般12分以下技术性攻
6、关难度10攻关难度大910分攻关难度较大58分一般5分以下技术含量（技术/管理）10技术含量高，或有重大的技术/管理创新910分技术含量较高,或有较重大的技术/管理创新58分一般5分以下创新性（技术/管理)15国际领先15分国内领先或同行领先14分国内先进或同行先进13分填补公司空白912分一般8分以下成果性经济效益15预期销量、收入及利润高或降成本明显1315分预期销量、收入及利润较高或降成本较明显812分一般8分以下市场竞争力10市场竞争力强,有效提高市场占有率等910分市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等58分一般5分以下对品牌形象提升效果8显著提高品牌知名度和质量形象等8分有利于提高
7、品牌知名度和质量形象等57分一般5分及以下对公司进步的贡献7大幅提升公司管理、技术水平与能力7分有效提升公司管理、技术水平与能力46分一般4分以下其它积极因素5成果通用性、环境因素等角度考虑15分合计100最终得分激励参考对照表:备注：序号评估得分项目级别项目等级评估结果1级项目项目级别与评估分数对应表160分以下12级项目-260-6923级项目-3708934级项目4909545级项目-5961005建议激励标准：确认激励：批准人签字：8.2 项目等级评估程序项目验收阶段，由评审小组参考8.1章节标准，对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分,确定最终的项目等级，并给出建议激
8、励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；4级及以上项目最终需经总经理确认和批准；所有评级项目需报总经办备案。8.3 项目激励标准等级激励方式团队活动经费上限学习机会通报表扬公司战略型&部门需求型1级50元/人-中心级会议表扬2级100元/人-中心级会议表扬3级200元/人-中心级会议表扬4级400元/人省内学习培训机会总经理办公会表扬5级500元/人省外学习培训机会总经理办公会表扬合理化改善型依据群策群力活动方案激励规则；其中，群策群力年度评比活动中,排名前5的项目,可视情况申请升级为公司战略型项目激励。9项目考核评价9.1项目考核评价标准项目考核评价采用百分制：分别从项
9、目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下:项目验收评分表内容项目分值主要评价标准标准分得分项目总结材料汇报10报告内容不完整，内容表达难理解0-36内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据,表达较好4-6内容充实，通俗易懂,逻辑清楚,恰当的运用了图表和数据7-10档案否决项项目档案齐全（否决项,评审不通过）否决项成果汇报项目完成情况20严重滞后于项目计划,几乎可以断定项目根本无法预期关闭否决项滞后计划一个月或以上，项目完成率60%0-910项目进展基本符合计划，项目完成率80%10-15项目完成依照计划执行，项目完成率100%，甚至超前1620关键指标达成率30目标定义与基
10、线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显0920目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60，改善效果明显1015目标定义与基线清晰可靠,阶段指标完成80，改善效果非常明显16-20目标定义与基线清晰可靠,阶段指标完成100%，改善效果非常显著21-30创造性成果20借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施01010公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善11-15公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创,具有变革性的作用16-20工具方法应用10很少运用良好的工具方法036简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善46优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效
11、710协同评价员工参与度10项目组内部沟通较少,成员参与热情不高0-38项目组改善热情高，试点员工广泛关注,逐渐参与改善活动46项目组改善热情高,公司员工广泛关注,逐渐参与改善活动7-10合计100-60评审结果：通过 不通过评审签字：理由和建议：备注：最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过.9。2项目考核评分的应用9。2.1 团队活动经费分配验收评分80分以上70-79分60-69分60分以下活动经费最终分配100%8070%0举例：项目的等级评估为3级，确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人.9。2.2 团队学习机会必
12、要条件:4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额.9.2.3 项目组评优依据：年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据。9。3 项目组成员评估9.3。1项目成员综合评估项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准：1）项目成员表现系数表序号组员部门分工工作量及时有效工作态度总计表现系数1AXYZM1N=M1/52BM2N=M2/53CM3N=M3/5NDM4N=M4/5备注：评分举例M1=X25+Y*45+Z30，标准详见“3）项目成员表现系数评估维度”2)项目成员表现系数评估维度内容权重0分2分3分4分5分工作量35%/工
13、作量一般工作量较大工作量很大工作量非常大及时性和有效性35%因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进度造成严重影响因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求按时完成项目经理交办的工作，并且满足要求在4分的基础上，工作成果得到项目经理肯定工作态度30不服从项目经理安排,消极怠工偶有不服从项目经理安排,消极怠工，经指出改正服从项目经理管理在3分的基础上 ，客户导向，工作认真负责,有团队精神在4分基础上，工作积极主动10 项目激励程序10.1团队活动激励项目小组经评审获得活动经费后,由项目经理走费用申请流程进行申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。团队活动经费旨在加强项目团队建设，鼓励项目组的团队协作行为,不得挪作他用.10。2团队学习激励项目小组经评审获得团队学习机会和名额后,由项目经理根据项目成员的综合评分情况,分配学习指标，并提报人力资源，名单公示1周无异议,公司将根据实际情况
