企业战略规划的认识.doc

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1、浅谈企业战略规划的认识 2010-04-04清华领导力培训清华领导力培训企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。 一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。 一、企业战略规划不是经营规划 为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保

2、持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订企业战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。 第一，制订企业战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。 企业战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的

3、、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。 制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样，很可能造成企业发展不平衡，给自己留下更大的隐患。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。第二，

4、由于企业战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更为先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。 一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功的经验形成的思维方式，不能适应新环境。因此，研究制订企业战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。 一个完整的企业战

5、略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。第三，企业战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。 而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。 第四，企业战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。 有的企业不考虑中国市场环境中有待逐步解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但

6、可节约成本的所谓“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去了原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿室、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时观看自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。 第五，企业战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。 经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计，不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。 第六，企业战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。 企业的主动权创造是企业可持续

7、发展的重要因素之一，也有利于在经营竞争中取胜。凡是尾随别的企业的规划，最后无一有好结果，因为现在资本流动积聚的速度和新技术发明得速度太快了，尾随看似省力，但由于缺少创新，也就失去了未来的主动权，不可能应对新的对手和新的环境。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，加强和扩大自己某方面的优势，更有效发挥主动权。 第七，企业战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。 但经营规划强调合作中增加直接收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。现在不少企业集团的规划既不像企业战略规划，又

8、不是经营规划，其原因可能是由于其各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。 第八，企业战略规划的实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。 目前中国企业绝少有实行战略成本监控的，首先的原因是缺少实施监控的战略和企业战略规划依据，对综合性企业尤其如此。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。 第九，企业战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。 凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。其中一个原因即第二条所述由于没有通过研制战略规

9、划改造思想方法，使董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划是由总经理根据战略规划设计实施的。 第十，企业战略规划的研究制订绝对不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法，这是目前国内外管理学界有待于提升的认识问题。 系统方法的有效性限于必须在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内，也就是只有在近于静态、平衡态中且较封闭的范围内才有效。面对大量不确定因素、不稳定环境存在，系统方法缺少理论指导，就会“南辕北辙”。而统筹学理论（不是运筹学，也不是统筹法）正是从适应不确定情况出发，把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适

10、应未来变化并争取主动。 就如在格斗中，主动权都是在出拳之前；就如在围棋中，创造出来主动权多在布局中。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决应对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须由统筹思想来指导。 根据企业战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。 二、企业战略规划：谋定而后动 从创业的视角，也有这样一句话可供参考：“从未有后悔创业的，只有后悔太晚的。”但创业的开始，首先需要战略规划或拟定经营计划。在公司成立之初，我们陆续

11、接了几个协助不同产业建立企业战略规划体系的案子。这些案例有水泥制造的，有房产代销的，有食品营销的，有多元经营的，有矿业的，还有石油化工的，多元而有趣。每一种产业，都有其成功经营的窍门，由协助进行企业战略规划与管理的体系建设，最容易快速了解与深入不同产业经营的核心窍门。 我们通常采用系统性经营共识研习营加咨询与教练辅导的方式，来推动组织的企业战略规划建设工作，这是最快速有效的且成本最低的方法。我将我们建设这种体系的方法解说明如下：整个体系分成几个重要的单元。 （一）、财务经营效益标杆分析 管理大师彼得？德鲁克曾说过一段提醒职业经理人责任的话“职业经理人在所有行动和决策中，都要将经济效益放在首位，

12、因为只有经济效益能证明职业经理人的存在价值与权威的合理性。”基于对这段话的体悟，通常我们接下战略规划这个重责大任时，一定都由确保客户投资能尽快回收的角度，推动整个教练咨询式培训体系建设的工作。 财务经营效益标杆分析启动，最重要的目的是让后续企业战略规划下设计出来的策略目标及绩效指标能90%以上是具体量化的，且与公司的财报完全挂钩。因此，此工作在推动六个月后，通常就能看到客户财务结果的变化，实现投资收益具体回收的结果。 我们的学习设计主要是教导各阶层主管掌握： 1.如何运用数据达到聪明工作（WorkSmart）的目的 这里所谓的“聪明地工作”不是指那些歪门左道的做法，而是指在有智识品格支持下用对

13、的策略工作。笔者在辅导企业的过程中发现太少的公司投资在建立主管分析、诊断的能力，许多的决策都是拍脑袋决定的。成功的原因，可能很多都是顺势而得或运气，但失败时却不知道原因，无法由惨痛经验中学习。记得彼得？德鲁克讲的一句话“未经过诊断就下处方的人，是危险分子。” 2.如何最快速有效的解读财报，并据以发展成为能为企业带来经济效益或提升产值的目标及关键指标 我们的学习过程，引导学员多层次分析，以保持对数据解读的客观与公允性，同时能跳脱数据的陷阱。因此不仅有上下前后深入浅出的求证，一至三年持续性的分析，有纵向与横向对比分析，有标杆分析，有雷达图分析等等。透过方法、图表的协助，通常只要14小时，就可以建立

14、在大学可能要修三年还不一定可以学到的由全局分析财报及运用数据的能力。有远见的企业经营者或人力资源工作者都会知道“预防效益是治疗的无数倍”的认知，所以员工越早用正确的方法学财务，为企业带来的效益越是无法估算。 3.根据企业连续三年财务报表的分析，清楚的了解自己三年来进步或退步之处，知道如何高效的扬长避短 彼得.德鲁克先生针对如何做一个称职的顾问时提出“一个杰出的顾问进行咨询关键的第一步是发现这个企业成功的优势。然后才在扬长的条件下协助企业有效管理致命弱势”。而财务报表的分析是最容易让顾问做到此点的方法之一。我们由财务的五力分析，非常容易可以判断这家公司业务是开创型还是守成型？经营团队品质的优劣？

15、企业财务结构的健全与否？有无被掏空的征兆？企业经营者的心态是否健康？偿债能力如何？企业未来发展机会高低？经营管理政策松散或严谨等等优弱状况。许多学员上完课总会深刻的体会到财务其实是满有趣的，且最重要的发现是“数字真的会说话！” 4.透过大胆假设，小心求证及与竞争者或仰慕公司的标杆分析，提升主管诊断、分析财务报表的能力，特别是理解自己与竞争者或仰慕公司的差距，并发展策略迎头超越或拉大与竞争者间的距离 记得多年前协助一家企业学习此课程，当企业对自己连续三年进行分析时，发现每年都有30%-50%的成长，每位主管在展示自己的分析报告时，总呈现出内心无法掩饰的骄傲。但当我们用其竞争者进行标杆分析时，主管突然发现自己最在意的竞争者，虽然营业额的增长比率相当，但对方的获利能力在过去的三年竟然是自己的三倍时，那份不自觉地骄傲马上消失的无影无踪。又如一家过去几十年始终是本领域领头羊的企业集团，一直为自己经营团队的实力引以为傲，但将自己与仰慕公司的财报一进行标杆，马上发现集团要发展到杰出还有许多地方要向仰慕的企业学习。也体验了日本谚语“越成熟的稻穗头越低”的道理。 先进的人才资本投资最在意的就是被投资者能否将所学用到工作上，让投