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1、中央电大组织行为学形成性考核册答案 组织行为学 组织行为学隐藏窗体顶端王安电脑公司 1、 根据西方人性假设理论， 王安的人性观属于哪一 种？ 2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？ 3、如果用 M=E*V 来表示王安激励员工的过程， 那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事 果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。 对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。 王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的 积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里， 王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是 在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
2、而且公 司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇 员工， 他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我 实现人性的假设”。此假设认为： 第一、工作可以 成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的 目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、 对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后 能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般 的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工 作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用 相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 （2）按照 Y 理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了
3、，而会较多地 考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义 和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这 种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织 的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的 自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 （3） 如果用 M=E*V 来表示王安激励员工的过程， 那 么这个模型中目标
4、是自我实现、 变量是王安和员工， 关系是尊重、理解和信赖。激发力量效价期望 值（.）代表激发力量的高低，是指动机 的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的 强度。 它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。 代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值， 即一个人对某一结果偏爱的强度。 （11）。 代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效 和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可 能性的大小。（01）。 二、案例分析（50 分）研究所里来了个老费 思考题： 1、 请用个性理论分析老费、 老鲍和季老的个性特征。 2、季老对这样的部下应如何管理？ 3、 根据态度平衡理论， 季老应怎样帮助鲍尔敦
5、使他 达到心理平衡？ 参考答案： 1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立 行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，有责 任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显 得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。 季老：从文中可看出他是个不错的领导， 有事业心， 责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展 和晋升的机会， 喜欢平等
6、的上下级关系，易于沟通。 2、季老对这样的部下在管理上应注意： （1） 注意性格顺应和互补的原则， 老鲍和老费在性 格上不一样， 在工作中要注意调解他们的人际关系， 以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性 格不合而又无法缓解矛盾时， 就应把他们两人分开， 以利工作开展。 （2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格， 给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。 （3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥 他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地 提高科研效益，也使他们相处更加融洽。 3、 心理学家海德的态度平衡理论认为， 个体对单元 中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢 乙，则
7、甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知 觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知 体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统 的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平 衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季 老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在 咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会， 你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没 什么能限制你才能的发挥的。 有一回， ” 他在对几 个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵 机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道 后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新 课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这 种
8、装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众 望所归的事了。 组织行为学作业 2课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并 在授课老师的指导下， 以学习小组的形式开展讨论， 然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在 全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每 个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课 老师，记做形考成绩。） 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分 析小苗的成长过程。 答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需 要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对 归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有 挑战性和引发人的快感，
9、增加奋斗精神，对行为起 主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉 我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例 中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高 成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公 司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和 外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程 中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具 体的分析。 1、 本人分析的观点： 从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成 为公司的主要技术骨干， 并为公司做出了重大贡献。 我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地 运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有 成分展示自己能力的机会和平台，
10、 实现自己的抱负。 2、记录同学的发言 A 同学发言 我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成 就感。 B 同学发言 我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。 C 同学发言 我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有 奔头，能让他学有所用。 D 同学发言 我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大 的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要 的科研任务从而让小苗很快地成长起来。 E 同学发言 我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点， 充分地认识到
11、像小苗这样的大学生已经超越了生理 需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点 出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。 结论： 案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工 作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样 的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。 人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励 理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推 动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归 属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、 晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来 说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公 司对他的奖励更是对他成长很好的促进。 组织行为学作业
12、 3一、案例分析（50 分）爱通公司公司里的员工关系 思考题： （1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? （2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? （3）从本案例中，你对如何处理人际关系有何启 发？ 答： （1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍 产生矛盾。 （2） 威恩解决矛盾的方法是可行的。 他采用了转移 目标的策略， 如给他们设置一个共同的冲突者马德， 并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。 （3） 改善人际关系一定要体现平等的原则、 互利原 则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅 解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信 威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往
13、的 原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际 关系方面的问题。 二、案例分析（50 分）红旗轻工设计院 问题： （1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所 学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。 （2） 院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素 质理论分析刘工的个人素质特点。 （3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点， 他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书， 去一家乡镇企业另谋高就？ （4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特 点。 （5）这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权 力的来源? 答：（1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力， 既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小
14、组里 形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下 降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地 位。 （2）刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创 新。 （3）王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础 不太好。 （4） 院长领导风格特点： 管理风格是独裁式的管理， 有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任 务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。 （5） 红旗轻工设计院是一个走向市场、 知识性员工 聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较 强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊 重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和 发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其 他
15、技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认 为要任命设计室负责人， 必须跳出设计院公开招聘， 原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程 序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打 散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。 要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的 建议。 答：红旗轻工设计院案例 1.制度不完善 绩效考 核制度 从这个院的选拔可以发现， 绩效考核似乎只 是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选 拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略 了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应 该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李 工的强烈不公平感。试问职工们怎么能看
16、到靠努力 工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结 讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。 职工 行为规范制度 职工们对职责不明确， 对公司的制度 视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可 就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调 动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手 无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于可以报 仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对 职工没有管制作用。刘工对组织本身就不负责任， 还怎么能给予高位呢？ 选拔制度 虽然选了刘工 来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘 工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长 本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私 利而做出的草率的决定。慎重的选拔（高层主管） 方式是由人力资源部门的高级主管和
