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1、薪酬支付方式薪酬 支付的基础有三种：职位 (Position) 、能力 (Person) 和业绩 (Performance) ，这就 是所谓的“ 3P ”理论。基于职位的 薪酬设计 所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定。深 入下去思考，其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付， 而与谁在这个职位上工作无关，可以简单概括为“对事不对人”。这种方法的优点是职位 价值的衡量相对简单，具有较强的客观性，比较适用于传统产业和管理职位等。基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反，叫做“对人不对事”，即不论员工在哪 个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一
2、定的知识、技能和经验，企 业就要支付给他相应的薪酬。这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法，通常来说， 研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。基于绩效的薪酬设计比较容易理解，那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。无 论他处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好， 那么他都无法获得相应的报酬。比如传统的计件工资 制就是典型的基于绩效的薪酬方案。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。通常来说，销售人员比较适合这种 方式。薪酬支付注意技巧 选择对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛( Maslow )需求五层次理论 说明，人的需求是分层次的，
3、只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。 工 资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司， 即使企业文化搞得再好， 也难留人。 对高层次人才， 工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性 薪酬 和非现金性薪酬结合起来运用， 有时能取得意想不到的效 果。前者包括工资、津贴、奖金、 “红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险 福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福 利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、 赠送公司特制的礼品、 让员工和家属一起旅 游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“
4、面子”。主管赠送的两张音乐会票、一 盒化妆品，常会让员激动万分。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助 于取得最佳激励效果。 频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效减少常规定期的奖 励，增加不定期的员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。选择的计酬方式 . 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效 果的是按时计酬， 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间， 很难持久。 但它也有 明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于 预测； 不会因为强调产出数量而忽视质量等。 计件薪酬的激励作用十分明显， 但它仅适用 于产出数量容
5、易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在 IT 行业， 最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。 它需要事先设定具体的工作目标 （指标） ， 考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算 浮动工资 或提取佣金。 业绩工 资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。 对高级职位， 企业利润常作为重要业绩指标而与 薪酬挂钩。 由于薪酬与可量化的业绩挂钩， 更具激励性和公平性。 这种方法需要有合理的 目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。 对于高科技公司里的研发人员， 根据项目管 理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖 励，而不是按工作时间
6、行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加 加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。重视对团队的奖励 . 尽管从激励效果 来看， 奖励团队比奖励个人的效果要弱， 但为了促使团队成员之间相互合作， 同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配 形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比， 奖励给员工所在团。 另一类是以分享利润
7、为基础的奖励，它也可以看成是一种分 工资总额中拿出一部分设定第三类是在 为奖励资金红的方式。薪酬支付依据薪酬支付依据指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。（1 ）依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。（2）依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；职务一般只表达出层级，不能体现 工作性质因素，如科长、部
8、长、主管等。（3）依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。薪酬管理的重要性在于，在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬， 对管理人员习惯以能力付酬。（4） 依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。（5）依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬。薪酬支付的六个原则作者： 时间：2011-09-29来源：规范化管理培训咨询网首席专家舒化鲁教授所谓薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括起来有六个方面：一、薪酬支付及时性原则。月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向
9、员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍， 是企业对员工的负债。 因为员工已把劳动贷给了企业， 企业能否按时兑现，是企业的信誉问题。月度奖励工资和附加工资一般都要求随基础工资一并发放。季度奖励工资和年度奖励工 资也相应地要求在绩效考核完成之后的某一个时间内进行支付。年薪的结算和年度奖励 工资的支付，最晚不要超过春节假期开始之前，即必须在放假之前将年薪结算款和年度 奖励工资发放到员工手中。薪酬支付没有时间规范，往往给人造成员工应得薪酬数额不确定的印象，似乎企业在欺 骗员工，或者让员工感到企业的发展遇到了重大困难，从而影响他们的工作情绪和忠诚 度。二、薪资支付的现金原则。即支付给员工的基础工资、奖励
10、工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用 企业股金或者企业产品的形式。在现实中，有些企业为高层次人员承诺高薪酬，但又觉 得过多地支付现金会影响企业的经营效益。承诺薪酬的时候并没有明确界定以何种形式 支付薪资，到年底，要拿出大额现金兑现时，感到过多的现金流出，会让企业的流动资 金吃紧。因而，单边改变主意，把奖励工资改为奖励股份，从而使受奖人有一种受骗的 感觉，致使其工作积极性和创造性受挫下降。有的企业直接用企业产品折价抵扣员工工 资，使员工拿到了这类产品，或者是自己消费不了，或者是没有家庭财务计划安排这种 消费，使之不得不再打折转让。一方面为员工带来了再销售的麻烦，增加了员工的格外 付出
11、；另一方面，又因为转让打折而降低了员工的工资收入，从而使员工对企业失去了 信赖和信心。三、薪资支付的足额原则。这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业 只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。如果企业经营发生困难,这是不得已而为之的办法。如果企业有能力全额支付，选择这种办法，往往会给员工留 下企业面临经营危机的印象，使员工产生另谋高枝的想法。四、薪资扣除的约定原则。在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到 和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明 确的约定，并让每个员工都
12、熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意 追加。每个员工的扣薪项目的统计和计算必须公开，使员工自己心里有数。个人所得税的代扣 代缴，也必须事先与员工约定。国家有相关法规，企业在执行这些法规的时候必须做耐 心的解释工作，不能先斩后奏，让员工提出疑问之后再做解释。这样会让员工感到是企 业在用国家的法律法规整人。五、福利享有的绩效挂钩原则。即社会保险和住房基金等福利的享有，要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规范 约定，并与绩效考核挂钩，明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。福利保险也不能搞成大锅饭，不能对员工起激励作用的任何形式的薪酬支付，都是一种 地地道道的浪费，是拿投
13、资人的钱白送人买怨言。这在企业管理中是必须避免的。六、薪资预支的担保原则。在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临 的问题多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味， 难以把企业作为自己的依托，进而降低对企业的归属感。因此，企业有必要事先做出薪 资预支的条件规定和数量规定。一般在以下情况下，经本人或者其家属的申请，可预支已出勤时间的基础工资和附加工 资，及已核定的奖励工资。这些情况包括结婚、生育、丧葬、受伤、疾病、意外灾害。当这些情况发生时，如果员工感到已出勤和已核定的薪资数额不足以应付所发生事件的 支出时，也可以酌情进一步预支。为了减少企业的风险，可以附加担保条款，让其他员 工以其薪资收入为他担保。
