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1、细心整理员工薪酬制定三部曲 人力资源经理常常面临的问题是：为了保证公司具有持续开展竞争力，企业必需对关键岗位的员工供应较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的踊跃性。 然而，薪酬拉开差距并不必需导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差异很大，但员工的士气照旧很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的根底、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来支配薪酬体系，使薪酬体系设计表达公允的原那么，从而符合公司开展的整体须要。薪酬根底和标准设定 员工获得薪酬的缘由不外乎两点：第一、到
2、达岗位任职要求；其次、遵照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成果，须要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列根底性工作。 人力资源部门首先须要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能遵照任职资格要求聘请新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的根底。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门须要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、实
3、力考评指标与看法考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的根本要求，也可能达不到这个要求，这些都干脆影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的根底。薪酬构造和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。 固定薪酬设计必需使员工薪酬水平保证相对的内部公允与外部公允。 内部公允指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值奉献，一般来说，人力资源部须要从三个方面对岗位进展评估：岗位对学问技能的要求岗位对解决问题实力的要求岗位担当责任的大小。人
4、力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公允隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要表达出来。 其次，公司制定固定薪酬时也须要考虑外部公允的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别须要参考同行业薪酬水平进展调整，确保此薪酬水平下公司能招到相宜的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变更状况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不行能完全精确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬构造更公允、更具有竞争力和灵敏性，从而激发员工的踊跃性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成果确定的业绩奖金从事一样工作的员工由于业绩表现不
5、同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益状况确定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过供应实惠的福利政策来降低员工流淌率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。员工开展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推发动工薪酬水平不断上升。人力资源部门必需明确不同岗位的职业开展路途，完善培训制度，为员工供应竞争上岗或进一步提升的时机。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路途和所需实力也都不同。职业开展道路的明确可以使员工明确如何使自己的开展适应公司的开展，将
6、对薪酬的期望与自身职业开展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门须要主动实施培训准备，给员工提高技能的时机。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素养，激发员工踊跃性，是一条重要的帮助性管理措施。 另一方面，公司应供应公允上岗的时机，使员工职业开展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期沟通等制度赐予职工尽可能多的争取高薪岗位的时机。如竞争上岗，员工有实力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的时机，也鼓舞每个员工奋勉向上。明显，这种做法不会影响好的员工工作的踊跃性。
