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1、战略转型，始于战略谈论企业战略转型的企业家和管理者非常多，但是真正缜密思考战略转型，以及采取相应步骤，并且取得成功的企业家和企业为数并不多。 以我的看法，其中一个很重要的原因，就是企业在转型之初，在进行战略思考和战略设计的时候，并没有花足够的工夫，因此没有就转型形成可行的方案，在执行方面的偏差就更大了。在战略转型方面，企业如果不能摆脱机会主义、机械式反应的惯常做法，不能形成一套行之有效的策略，并加以贯彻执行的话，将难以最终取得成效。 转型必备三素质 在形成企业的转型战略之初，引领企业进行转型和变革的企业家的个人素质尤为重要，因为引领企业走向转型之路的，正是这些有着远见卓识和超前能力的企业家群体
2、。在我参与的、研究的和参与咨询服务的诸多转型案例当中，企业家和高层经理人员应该具备三种重要的素质，引领企业的转型和变革。第一个素质是远见，远见是一种见微知着、把握趋势的能力。它能通过产业、行业和客户群体的微小变化，来洞悉未来市场发展的趋势，和呈现出来的新的机会。并且在洞悉这些新的机会和趋势之后，能够率先求变，没有这种洞悉未来、洞悉市场变化的远见和深刻洞察能力，是谈不上后来的转型的。事实上，诸多新的市场机遇，新的潜在的巨大需求，往往很早已经在市场上呈现出来，他们展现的方式各有不同，有的以客户新的需求的诉求呈现出来，有的以客户的投诉和报怨形式显现出来，有的以产业中若干企业不适应变革而被淘汰出局而表
3、现出来，那些能够洞察先机的企业家，就此就能捕获新的市场机会。这样的例子不胜枚举，可以说每一场引领企业转型和变革的起点，往往都是源于企业家们的先见之明。 企业家们需要具备的第二个素质就是勇气，也就是那种发现机遇之后能够下决心引领企业变革的勇气和胆识。洞察机遇和把握机遇、迎难而上是两回事情。有人做过统计，看到新的机会，能将新的机会转化成行动的，并且取得卓越成效的占比不超过15%，这个基本上也应验了那个二八原则。国际上引领企业不断完成转型，走向成功之路的企业家们，他们经常挂在嘴边的也就是勇气两个字。GE的全球高管层在讨论变革和转型的时候，经常说到的也是勇气这个词。发现机会之后，如果没有勇气去引领变革
4、的话，什么也不会发生。 第三个重要的素质是智慧。这个智慧是能够清晰地思考清楚在这场变革之中什么是应当先做的，什么应当后做的，怎么做一方面可以捕捉机会，同时能够避免风险，又能够使企业在竞争中脱颖而出，立于不败。大学中甚至说，“知所先后，则近道矣。”这种调兵遣将、运筹帷幄的智慧，是每一个引领企业转型成功的企业家必不可少的。这种智慧有时不见得来自于纯粹的理性思维，更多是一种综合性的大局观，平衡内部资源，调动外部资源的综合的思维能力。 具有这三种素质，远见、勇气和智慧，企业在进行转型变革的时候才具有一个基本的基础。 寻找保罗奥的转型路径 我非常有幸在2008年秋天，签约了保罗奥艺术皮具，由蓝奥策划负责
5、保罗奥艺术皮具战略转型和市场营销，我任项目的总策划和总指挥。因此参与和引领了保罗奥艺术皮具的战略转型和调整。客观地说，在蓝奥策划加入保罗奥艺术皮具之时，这家企业在转型之路上已经进行了多年的探索和实践，并且形成了一些基本的想法和很好的实践。比如，在国内皮具和服装市场的基本竞争状况、商品构成状况、国外皮具行业的发展趋势等有了很多的探索和成果，尤其是在商品开发方面取得了很大的突破，以及不俗的业绩。 但是有一个问题一直困扰着保罗奥艺术皮具的最高管理层:保罗奥艺术皮具战略转型的路径到底应该是什么?从2006年的时候，保罗奥艺术皮具马董事长，用他的远见和智慧，在已经取得的转型的实践基础上，提出了“两个转变
6、”的发展思路从传统的手机皮套制造商向系统解决方案提供商转变，从产品制造经营向资本和品牌经营转变。这“两个转变”在当时的中国小皮件行业是相当领先的，也为保罗奥艺术皮具的未来发展指明了一个新的方向，引领着保罗奥艺术皮具不断思索自己企业发展的新的路径。 但是，提出方向只是第一步，如何实现这个方向，具体实现的步骤和路径应该是什么？ 蓝奥策划接到保罗奥艺术皮具的邀请之后，我决心要和保罗奥艺术皮具的朋友们一起将保罗奥艺术皮具的发展战略梳理清楚。经过近三个月时间的思考准备，终于在2008年底，正式提出了保罗奥艺术皮具战略发展的保罗奥艺术皮具的战略定位，并且取得了企业内部各层面的一致支持，从而使保罗奥艺术皮具
7、在未来五年乃至更长时间的发展战略有了一个清晰的定义，并且找到了符合自身发展的战略路径。这个战略定位，同样获得了资本市场的认可。 这个战略定位的提出是如何而来的？它对保罗奥艺术皮具，乃至中国小皮件企业发展的启示在什么地方？ 首先需要声明的是这个战略定位与转型，虽然更多着眼点在企业的业务战略，但实质上是来自于对市场发展，以及保罗奥艺术皮具在过去几年中实践的深刻总结。 保罗奥艺术皮具所处的小皮件制造行业，是一个市场规模并不大的行业，总共算起来中国2008年左右的市场容量在100亿人民币左右，以后每年的市场增幅不会超过10%。尤其是保罗奥艺术皮具所深深涉足并且非常依赖的手机皮套行业，随着过去十年的高速
8、发展，也面临着产能严重过剩，加上消费观念的转变，现在的消费者基本不使用手机皮套的局面。应该说，保罗奥艺术皮具在手机皮套行业方面的发展空间已经非常有限了，而且100亿的市场规模被几家巨头所分割，而这些巨头无一例外的都依托了强大的皮具和皮鞋生产以及销售优势，而保罗奥艺术皮具要突破这个市场领域是非常困难的，单靠自身的积累显然不行，若代理皮具品牌进行技术引进，但因为各种原因态势又不明朗，所以实现技术突破进入新市场也是保罗奥艺术皮具发展的另一个突出的瓶颈。也正是因为这些保罗奥艺术皮具所具有的天然的技术局限和市场局限，使得保罗奥艺术皮具的管理层很早就开始思考进入新的业务领域。保罗奥艺术皮具在上个十年成功地
9、拓展了以手机皮套为核心业务的销售，并且创造了行业领先的销售模式，这一模式被证明是非常奏效的。而且最为有利的是，因为做系统式的销售，可以在价值链中占据一个较高的地位，从而对定价权、利润率和现金流都有了很好的把握，也正因为这样一个新的业务模式的拓展，使得保罗奥艺术皮具在利润率和经营现金流方面一直处于行业的领先地位。 另外一方面，保罗奥艺术皮具也意识到了新兴的市场和消费观念对传统手机皮套制造业的新的意义和潜在的商机，在业界率先提出了工艺品皮具系统的概念和方案，希望以此开始心的市场突破。 在2008年，保罗奥艺术皮具敏锐地捕捉到了市场上对个性化小皮件的需要。 怎样将这些市场的机遇、竞争对手的现状和未来
10、发展的趋势进行归纳整理，形成一套行之有效的可以使得企业发挥最大优势的战略体系呢？ 结合我在时尚行业多年实践积累的基于服务转型的经验，我将保罗奥艺术皮具的品牌核心进行重新定位，在国内时尚行业首次提出了艺术皮具的概念，并提出以定位为敲门砖，以客户服务为核心竞争力的思索。这里面有一个基于客户价值链的基本判断，传统的售后服务是增值服务吗？答案是否定的，原因是售后服务只是兑现给客户的产品质量的承诺，他在客户已付出的货款中间，包含了对产品的质量可靠性，乃至可用性的基本期望，因此售后服务只能算作产品交付整体环节的一个部分，它没有给客户带来增值，它只是满足客户基本的质量期望。 这一个重要的洞察和清晰的界定，使
11、得将保罗奥艺术皮具传统的售后维修服务和增值服务做了新的界定，新的增值服务将着眼于改善客户的价值链，也就是在客户的各个价值链条当中通过提供额外的附加价值使得服务产生新的价值。这样的一个划分应该是非常深刻的，它使得对服务的模糊认识，重新有了一个新的界定，那就是服务到底是基于产品来满足基本质量功能的呢，还是让顾客有更多的附加值？还是让顾客对艺术皮具的概念有个迅速的接纳？ 通过这样的描述，我们清楚地看到了定位和核心竞争力的提炼使得保罗奥艺术皮具有了清晰的发展路径： 当艺术皮具这个时尚行业从未有过的概念提出之后，我们进行了大量的市场调研和反复的分析和判断，组织策划师对艺术皮具的前世今生、艺术皮具概念如何
12、推广并如何迅速占领消费者心智做了大量的策划和文案，并着重提炼了保罗奥艺术皮具的服务体系，提出了如何迅速构建保罗奥独有的服务体系，如何以服务体系来牢牢控制消费者心智等等一系列策划。如果在未来五年左右，按照战略规划的设想，保罗奥艺术皮具在取得稳定发展的同时，能够将保罗奥艺术皮具皮具这个定位和服务体系的构建中间任何一件事情做到极致，那么保罗奥艺术皮具自身抗击外来风险的能力将大大增强，企业的发展无疑会走上一条稳定可持续发展的健康之路，为制造一个百年企业奠定重要的转型基础，这也就是为什么当这个战略方案提出之后，保罗奥艺术皮具的管理层，包括保罗奥艺术皮具上市前的各家投资机构都非常赞赏的重要原因。 一个好消
13、息是，按照新的模式运行一年后，保罗奥艺术皮具在2009年三季度时的销售回款达到比去年同期提升了120%。保罗奥艺术皮具的转型之旅值得期待！ 这确实将保罗奥艺术皮具的战略发展带上了一条新的轨道，但是战略的实施要靠组织体系的保证和战略目标的分解。蓝奥策划又一鼓作气，为保罗奥艺术皮具制定了基于平衡计分卡，涉及三十多名中干以上人员的目标责任考核制度，目前仍在稳定地执行。 关于组织的重新设置，在蓝奥策划主导这场转型的时候，已经给出了具体的建议方案，而这个方案本身也能够为保罗奥艺术皮具管理层的成长、人才的培养奠定一个很好的基础，基于当时的各种客观条件，保罗奥艺术皮具正在逐步展开，作为这个方案的设计者，我将继续拭目以待保罗奥艺术皮具的进一步成长。
