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1、 阅读材料（最后一次课进行课堂讨论，要求都发言）管理会计在某大型饮料集团公司的成功应用CWN饮料集团在中国的生产销售分三大区域，各区域有完全不同的投资背景，但区域之间是合作（主要指某些产品的委托代加工）而非竞争的关系，因为市场是严格按照区域划分的，本区域的产品严禁到其他区域销售。本人就职的K公司属三大区域之一的东北/西南区，总部设在香港，下设11家分厂，占有全国10个省的市场。一、管理会计的机构设置K公司在90年代初就根据管理的需要专门设置了管理会计岗位，经过十多年的发展，管理会计的职能和作用不断强化，一方面为制定决策和计划提供信息并参与其过程，另一方面指导、控制和评价各部门的经营活动。管理会
2、计成为联结管理层和各部门的纽带，如图1所示。图1 K公司管理会计组织机构图图1中，纵向直线表示直接的职责关系，分厂管理会计既受分厂财务经理的直接领导，又有责任根据公司财务部管理会计组的要求，及时、准确的提供各种数据资料。下属11家分厂是单纯的利润中心，彼此之间虽然由于地域的不同在市场方面各有特色，但生产、经营、管理模式完全相同，因此主要原料、主要设备都由K公司统一采购，销售价格也由K公司统一制定，分厂只有权利在公司统一价格的基础上制定本区域内的折扣和优惠政策。分厂财务部受双重领导，既对分厂总经理负责，又有责任和义务完成公司财务部要求的工作（主要指在规定的时间内完成各种报表；对外申报材料在报出前
3、先经公司财务部审核认可，并对其就报表提出的质疑给予合理的解释）。K公司是一个专门的管理中心，负责管理下属分厂的生产、经营，财务管理由集团内其他平行的专业投资公司负责，K公司发生的所有费用按照收益原则全部分摊给下属分厂。二、管理会计的主要工作内容 K公司中，管理会计人员区分不同层次，不同层次的管理会计人员有着明确的分工和工作内容。（一）下属分厂管理会计的主要工作内容1.定期编制管理报告，为管理层及时提供有价值的信息每个月结帐后一周内，分厂管理会计都要根据本月的帐表填制一套有固定格式的管理报告，反映管理高层关心的各项经营指标并与预算、去年同期等指标进行比较。尤其是预算指标的完成情况，将作为考核分厂
4、相关责任人的重要依据。管理报告的内容主要包括四部分：（1）总经理概述用文字从总经理的角度分生产、销售、市场等几个角度分析本月的经营情况、预算的完成情况以及为了实现全年预算在以后期间所要采取的行动和计划，如果当月有内审事项，还应就内审提出的问题给予合理的解释和可行的整改措施。（2）总经理报告（表）一共包括9张报表，反映销量、帐龄、业务招待费以及盈亏状况等公司管理层最关心的财务数据。关键指标报表。包括了销量、收入、毛利、净利等高层非常关心的财务指标并用以在不同分厂之间进行比较，分当月数和截止当期的累计数两部分并分别与预算和去年同期比较，反映差异额和差异率（格式见附表1）；销量分析表。列示各种产品分
5、系列、分品牌、分包装的销量以及产品结构，包括当月数和截止当期的累计数两部分并分别与预算和去年同期比较（格式见附表2）；应收账款分析表。包括三部分：帐龄分析表；信用额度及赊帐比例；90天以上应收账款形成原因以及为收回不良货款即将采取的行动（格式见附表3）；当月业务招待费明细表。反映当月业务招待费发生的原因、参与部门和人员以及金额；总盈亏分析表。即利润表，包括当月数和截止当期的累计数两部分，并分别与预算和去年同期比较，反映差异额和差异率（格式见附表4）；分产品系列的盈亏分析（格式见附表5）；分利润中心的盈亏分析表。利润中心指分厂下属的各独立或非独立核算的营业所（格式见附表6/7）；差异分析表。分析
6、造成当月及截止当月的累计利润与预算差异的各种因素，包括价格差异、品种结构差异、销量差异、成本差异等等（格式见附表8）；全年盈亏预测表。指截止当月的累计实际利润加本年度其余月份最新的预测利润，反映截止目前为止全年利润的最新预测。要求分厂根据已经实现的利润考虑与预算的差异以及市场条件的变化，及时调整剩余月份的经营策略，努力完成预算的各项指标。以上两部分每月经公司管理会计组审核认可后，直接报K公司总经理阅。而以下两部分则作为基础资料，经公司管理会计组审阅认可、合并汇总后报公司总经理阅。（3）与利润表有关的其他报表一共包括十张报表，从不同角度反映影响利润的主要因素。当期利润的调整因素汇总。如果当期利润
7、中有属于以前年度或月份的利润调整，或者虽然按照会计制度应属于本期利润，但从企业的实质属于其他月份利润的情况，则将非正常因素调回，反映当期真实的利润，否则报表利润即是真实的利润（格式见附表9）；应向主要原料供应商索取的折扣汇总；应向客户提供的折扣汇总；制造费用明细；分产品系列的单位边际贡献和毛利分析（格式见附表10）；其他业务收入和支出明细；运费明细；新产品政策报告（反映新产品的优惠措施以及对利润的影响）；各种品牌新产品的盈亏分析；当月期间费用与预算分明细的差异分析，每项超预算10万元(或5%)的不利差异都要求有合理的解释（格式见附表11）。（4）与资产负债表有关的其他报表除上述报表外，还应编制
8、与资产负债表有关的其他报表，具体报表如下：资产负债、现金流量状况预测（截止目前的实际情况以及剩余月份的预测）；固定资产状况分析。根据企业情况，将固定资产分为销售设备、运输设备、办公设备、生产设备、厂房建筑物等等几大类，分别反映原值、折旧和净值三个指标的变动情况；期末存货明细。包括主要原料、包装物、燃料、低值易耗品以及分包装的产成品等几大类，反映各分类的数量、金额并与上月余额比较；其他应收款帐龄分析；其他应付款帐龄分析；资本性支出预测，反映董事会已经批准的资本性投资项目的实施情况以及预计剩余月份拟实施情况（格式见附表12）；预提费用明细表；销售、运输和生产设备使用状况分析。销售设备和运输设备是冷
9、饮企业非常重要的资产项目，因此管理层需要对其价值状况以及使用效率和效果有及时、充分的了解；产成品、主要包装物货龄分析。反映存货的管理和销售情况，正常情况下存货期不得超过180天。2.编制预算并参与预算管理完整的预算应该包括营业预算、资本支出预算和财务预算，但由于K公司及下属分厂只是利润中心而非投资中心，其预算的内容仅包括营业预算和资本支出预算，进而决定了其以目标利润为导向的企业预算管理模式。K公司下属分厂的预算流程如图2所示。图2 分厂预算流程图工作一段时间以来，作者对K公司从上到下对预算的重视程度颇有感触。长期以来，K公司建立了统一的预算体系，在编制、执行、改进、评价的循序渐进的全面预算管理
10、过程中，既发挥了基层管理者的主观能动性，又借此对公司整体运作进行协调、控制和考核。通过全面预算管理，在协调各部门生产经营活动的同时，努力谋求企业长远的发展和股东利益的最大化。（1）分厂预算的编制与审批的阶段分厂预算的编制与审批需要经过以下几个阶段：分厂财务经理牵头成立预算委员会。预算委员会主要由厂高级管理人员组成。主要责权包括：根据K公司预算运行基本要求（假设）拟定本厂具体的预算目标方针；审查预算；协调部门间预算冲突，解决预算运行过程中可能出现的矛盾和分歧；检讨预算期内对预算的重大调整并报K公司财务部审核批准；批准预算奖惩办法并在预算期末评价经营成果。根据K公司财务部要求的期限，拟定本厂预算编
11、制的时间安排。主要目的在于协调各部门编制预算的进程。各部门根据K公司管理会计组派发的统一格式，编制本部门预算并提交分厂财务部管理会计组汇总。分厂预算委员会集中审阅。各相关部门负责人与预算委员会对提交的预算进行检讨，审核预算编制依据的合理性。经分厂预算委员会审核通过并报分厂总经理批准后，将预算提交K公司财务部管理会计组审阅。公司财务部管理会计组在确定预算编制依据的合理性和数据的正确性后，对11家分厂的预算进行合并并提交公司管理高层，然后将高层的修正意见反馈给各厂进行讨论、调整。董事会审批。将最后确定的预算呈予各分厂董事会审阅，待董事会批准后，分厂才可执行。并且未经董事会批准，不得擅自修改预算。（
12、2）预算执行的监控和调整预算监控是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常的监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。为了保证预算的顺利执行，在预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种“微调”，其效力主要是维持全面平衡。当企业内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜企业发展时，就需要进行预算的调整。（3）预算的考评 通过预算差异分析，分厂管理层要对预算的执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析，对责任人进行考评。一方面通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节
13、，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；另一方面，通过提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，而且为下一轮预算目标的确定提供重要依据。因此预算考评既是预算系统中的总结环节，又在预算调控中发挥重要作用。3.对企业的财务状况和经营成果进行分析评价分厂管理会计通过收集到的财务数据并结合其他相关信息，对企业的财务状况和经营成果进行综合比较与评价。分析评价也是K公司管理会计的重要工作内容，下属分厂管理会计通过分析评价透视企业经营活动的内部联系，并与外部环境相结合，深入考察，找出自身的优势和弱点（即SWOT分析），及时编制并提供内部分析报告以协助管理层（分厂总经理、分厂各部门
14、经理、下属营业所经理等），使其及时掌握相关信息，进行经营决策，更有效地提高企业的营业效益。基本的分析方法包括：比较分析、比率分析、趋势分析。针对分厂总经理、分厂各部门经理的不同职责范围和要求，分厂管理会计分别提供分析报告。各分析报告除相应的报表外，还应根据需要进行针对性的文字分析。例如，总经理最关注的是公司总体经营趋势和因素分析，所以提供与利润趋势和与预算差异分析有关的资料；业务部、营业所经理的财务分析报告包括与利润、销量、帐龄、货龄、单位产品的边际贡献等因素有关的分析；生产部经理的财务分析报告包括生产量与销量移动趋势比较、原材料收货率分析、与标准耗用量差异分析、设备利用率、维修费分析以及制造
15、费用分析；其他如仓库、运输、人事行政部经理的财务分析报告都与各自的职责范围挂钩。4.为管理层在决策的效果、意义及行动方案等方面提供咨询决策是管理层的基本任务之一，他们每天都要对各种直接影响企业业绩的事情作决策。按决策规划的内容，决策可分为短期经营决策和长期投资决策。短期经营决策是围绕企业日常经营活动，以本量利关系为核心展开的分析、决策，通常侧重于如何充分利用企业现有资源和经营环境以取得最大的经济效益，这是管理会计提供咨询的指导原则。例如，针对定价决策，需要从较长时期角度考虑成本补偿和目标利润实现问题，要求管理会计根据完全成本法的单位产品成本来确定；针对如何在销售价格和销售量之间取得平衡，以谋求
16、利润最大，要求管理会计通过对成本、业务量和利润之间的依存关系分析来确定最优的价格水平，为市场竞争中的价格竞争提供决策依据；针对如何充分利用有限的资源，以谋求利润最大，则涉及从单一约束条件下的品种规划和多因素约束条件下的品种规划两方面提供决策的依据。（二）K公司财务部管理会计组的主要工作内容K公司财务部的管理会计组是把高层的决策管理和分厂的基层管理联结起来的纽带。一方面对高层决策发挥参谋与助手的作用，另一方面对分厂的管理会计进行指导、服务与监督。虽然不对企业的生产经营活动直接进行决策或控制，但其通过对信息的提供和分析、解释，能对企业各有关方面如何正确进行决策和控制施加重大影响，从而使管理会计的专业服务职能形成一种重要的力量。1.日常工作从日常
