管理基础知识点重点归纳

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1、管理基础知识重点归纳（全）一、管理含义：1.管理是由管理者引导的活动2. 管理是在一定的环境条件下进行的3. 管理是为了实现组织目标4. 管理需要有效地动员和配置资源5. 管理具有基本职能6. 管理是一种社会实践活动管理的特性：1管理的二重性（自然属性和社会属性）首先是指管理的生产力属性和生产关系属性。管理工作既 有科学性又有艺术性。2管理具有目标性。3. 管理具有组织性。4. 管理具有创新性。管理的基本职能：计划组织（组织设计、人员配备、组织运行）领导控制管理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代管理分为公共管理和企业管理。 管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。同时整个组织

2、还包括一层作业人员。 按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言 人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。管理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信 息资源和各项管理手段完善与协调的程度）外部环境：一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境） 特殊环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体） 两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（稳定）动态（不稳定

3、），简单复杂得来。SWOT （内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。二、决策决策的本质： 1.决策应有明确合理的目标；2. 决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采取其中一个；3. 必须知道采用每种方案后可能出现的各种后果；4. 最后选取得方案，只能是“令人满意”或“足够好的”，而不可能是最优的。5. 决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。 决策的作用：决策时决定组织管理工作成败的关键；决策时实施各项管理职能的保证。 决策的类型： 1. 按决策的重要程度，可分为战略

4、决策、战术决策和业务决策。2. 按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。3. 按决策的信息可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。4. 按照参与决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。 决策的原则：满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。 决策的制定过程： 1.确定决策问题；2.确定目标；3.拟定备选方案；4.分析备选方案；5.选择最优方案。决策的主要方法：1.定性决策方法：头脑风暴法；德尔菲法；哥顿法；名义群体法；电子会议法。2. 定量决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡点法） 风险型决策法（“决策树”法） 不确定决策方法：冒险法（大中取大，乐

5、观法则）；保 守法（小中取大、悲观法则）；折中法。预测的程序：确定预测目标；收集和分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。预测方法：定性预测法（专家调查法；德尔菲法）定量预测法（时间序列法；因果预测法）决策心理：1.光环效应（又称晕轮效应）2. 首因效应（“第一感”）3. 近因效应（也称新颖效应）4. 从众效应5. 定型效应6. 反衬效应7. 投射效应决策中的心理压力：1.表现形式有：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突2. 逆反心理：超限反应；自我价值保护逆反；禁果逆反3. 心理压力持续时间：惊恐阶段；抗拒阶段；力竭阶段 群体决策分析：1.优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加

6、对决策方案的接受性； 提高合法性。2. 缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清参与决策的优点：群体决策中基本择案规则：完全一致；协商一致；多数决定计划：是管理的首要职能（最基本职能）计划的性质：目标性；先导性；普遍性；效益性 计划的作用和意义：1.计划是管理活动的依据；2.计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段；3.计划是降 低风险、掌握主动的手段；4.计划是管理者制定控制标准的依据。计划的类型：1.长期、中期和短期计划；2.职能计划；3 综合性计划和专业性计划；4.指导性计划和具体性计划；5. 程序性计划和非程序性计划；6.战略计划和战术计划。计划的形式：1.目的或使命；2.目

7、标；3.策略或战略；4.政策；5.程序；6.规则；7.方案；8.预算。 计划工作过程：1.估量机会；2.确立目标；3.明确计划的前提条件；4.确定备择方案；5.评价备择方案；6.选择方案；7. 拟定派生计划；8.用预算将计划数字化计划方法：滚动计划法；网络计划方法；预算方法（零基预算法、弹性预算、滚动预算方法）。三、组织组织的特征：目标一致性（目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性）原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性；组织的类型：1.按建立和正规化程度分为正式组织和非正式组织；（区别）2.按组织的灵活性和适应程度分为机械组织和有机式组织；（区别）组织的功能：整

8、合功能；凝聚功能；服务功能；管理功能；激励功能。组织设计的原则：目标一致原则；分工协作原则；精简高效原则；权责对等原则；动态适应原则 组织设计的内容组织结构设计的程序：确定组织目标；确定业务内容；确定组织结构；配备职务人员；规定职责权限；联成一体。组织的纵向结构设计：1.管理幅度：职务的性质；工作能力强弱；工作本身的性质；标准化和授权程度；信息反 馈情况。2. 管理层次：管理层次与管理幅度的关系： 扁平结构和直式结构 组织的横向结构设计：1.划分部门的原则：部门力求维持最少；组织结构应具有弹性；确 保组织目标的实现；检查部门与业务部门分设。2.划分部门的方法：人数部门化；时间部门化；职能部门化

9、；工艺 部门化；产品部门化；区域部门化；顾客部门化 组织结构：1.直线型组织结构：优点（管理权力高度集中，结构简单，信息快捷，责权明 确） 2.职能型组织结构：优点（专家管理、专业性强、分工较细），缺点（多头领导， 不能实行统一指挥，缺乏相互配合，责权不明，适应性差） 3.直线职能型组织结构：优点（统一指挥、专业分工、高度集权） 缺点（部门间横向联系差，信息传递线路长、适应性差）4. 事业部制组织结构（分权制组织结构）：优点（独立核算、自计盈亏、有利于 调动事业部积极性和组织性，有利于公司对各事业部的绩 效考评），缺点（资源重复配置、管理费用高、部门之间协 作性差）5. 矩阵型组织结构：优点（

10、灵活性和适应性强、有利各部门间协作配合、有利 开发新产品和激发成员创造性），缺点（稳定性差、双重职 权关系易引起冲突、多头指挥、易导致项目经理过多、机 构臃肿）6. 虚拟网络型组织结构：优点（灵活、投入少），缺点（结构松散、稳定性差、 预见性差、保密性差）组织结构的发展趋势：扁平化；虚拟化；网络化；柔性化；多元化；结构分立化； 人员配备的原则：经济效益原则；任人唯贤原则；因事择人原则；量才适用原则；制度规 范原则；促进发展原则；管理人员的选聘标准和原则：管理人员的来源：外部招聘或者内部提拔。外部招聘的优缺点：被聘管理人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织 带

11、来新鲜空气。 局限性（外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要时间适应；组织对应聘者的情 况不很了解；最大的局限性就是对内部员工的打击）内部提拔的优缺点：鼓舞士气，提高内部员工工作激情；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被聘者迅速开展工作。局限性（容易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派；可能造成近亲繁殖现象；备选对象范围狭隘，易受内部人员供给不足的制约）管理人员的考评：主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五个方面管理人员的培训：管理人员培训的内容：业务技能；管理理论；管理能力；交际能力；心理素质。 组织文化的特征：无形性；实践性；独特性；

12、传承性；可塑性； 组织文化的结构：物质层（表层）；制度层（中间层）；精神层（组织文化的核心和灵魂） 组织文化的类型：学院型组织文化；俱乐部型组织文化；棒球型组织文化；堡垒型组织文 化（流动性大）；组织文化的功能：导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能；组织文化的内容：显性组织文化（组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为）； 隐形组织文化（组织哲学最高层次、价值观念、道德规范、组织精神）影响组织文化的因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术、生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工特点、组织历史传统，还有外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化的形成和

13、 发展。第四章 领导领导是一个有目的的过程，是一种行为，这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。 管理和领导：领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能范围要大于领导职能。领导和管理活动的特点和着眼点有所不同。 领导的构成要素：权力或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛、构造组织文化。 领导者的基础性权力：发行权；强制权；奖励权；（这三种属于职位权力） 专长权；个人影响权（由个人才干和素养决定） 领导者适用权应遵循的基本原则：合法性原则；公正原则；民主原则；例外原则。 领导艺术：创造性；应变性；综合性。领导者素质：综合性；时代性；层次性；动态性。 公共部门领导者应具备的素质：

14、政治思想素质；专业知识素质；领导管理能力；思想道德品行；身心素质。 领导风格四分图理论：1.结构维度；2.关怀维度管理方格理论（美国一罗伯特布莱克和简莫顿在新管理方格一书中提出）：1-1 型（贫乏型）管理者对员工和生产都几乎漠不关心，他只以最小努力来完成必须做的事情。9-1 型（任务管理型）管理者完全关心任务，不关心员工心理需求。1-9 型（俱乐部型管理）管理者注重满足员工需求，极少注意规章制度。9-9 型（团队管理型）管理者对员工极为关心，对组织目标也相当重视。5-5 型（中间型管理型） 管理者对员工的关系和对生产的关系都处于中间状态。 领导风格理论：专制型；民主型；放任型。领导风格连续统一

15、理论（罗伯特坦南鲍姆和沃伦施米）：领导权变理论（随机制宜理论）：1.菲德勒理论：环境因素上下级关系；任务结构；职位权力。工作任务型领导方式（LPC）：工作任务型人际关系方式（低LPC）,人际关系型领导方式（高LPC）,三种情景因 素根据各自程度不同组合成八种不同的类型。赫塞和布兰查德的情境领导理论：命令型（高工作低关系），领导关心下属做什么， 怎么做，以及何时做。说服型（高工作高关系），领导者既提供指导性行为 又提供支持性行为 参与型（低工作高关系），领导者与下属共同决策， 领导者主要提供便利条件。授权型（低工作高关系），领导者提供较少的指导和支持。 途径目标理论（四种领导行为）：指示型；支持型；参与型；成就型 领导替代论（1978年史蒂文和约翰迈克尔）：在许多情境下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。 激励理论：X-Y理论（社会心理学家麦格雷戈） 从经济人到复杂人四种假设：1.“理性经济人”假设：以最少付出获得最大回报。2. 社会人假设（来自人际关系学说霍桑试验）：3. “自我实现人”假设（马克斯洛）4. 复杂人假设（沙田）需要层次理论（美国，马斯洛19