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1、系统集成工程师、信息系统项目管理师大过程整(整体）范（范畴）进（进度）成(成本)人(人力资源)质（质量)沟（沟通）风（风险)采（采购)整体管理：(7）整体管理个：制定项目章程,制定初步的项目范畴阐明书，制定项目筹划，指引和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。1. 项目整体管理知识领域涉及保证项目各要素互相协调以完毕项目所波及的各个过程,是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面责任。2. 项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。3. 项目章程是正式批准一种项目的文档或者批准项目与否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发
2、布。项目启动过程的成果,象征意义不小于实际意义,标志着项目正式启动，同步也是项目经理的护身符。4. 项目章程内容(嘘嘘的人干杯,只假约回概)1)项目需求,反映干系人的规定和盼望，2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3)项目的目的或论证成果,4）任命项目经理（人)并授权级别,)干系人的影响,)里程碑进度筹划，)职(只）能组织,8)组织的、环境的和外部的假设,9)组织的、环境的和外部的约束，10)论证项目的业务方案，涉及投资回报率,11)概要预算。5. 工作阐明书S：对内部项目而言，由项目发起人提出;对外部项目而言,从客户那里得到,可以是邀标书、合同等。工作阐明书涉及:爷惨战。业务需求
3、，产品范畴描述,战略筹划。6. 项目启动时应把握如下原则:、明确哪些事情能做、哪些事情不能做;2、不仅要明确任务,还要明确完毕任务的约束套件和验收原则；不要关注成果,还要关注采用哪些过程获得成果。7. 项目启动的成果表目前:、高层领导的支持和参与2、明确了项目的目的以及阶段目的，并且目前是具体的、可操作的、可测量的;8. 高层领导确认了项目所要完毕的目的，并承诺对项目负责，是项目启动成果的标志。9. 制定项目范畴阐明书要明确项目及产品和服务的边界,以及范畴控制和验收的措施。10. 项目范畴阐明书（初步）的内容l项目和范畴的目的l产品或服务的需求和特点l项目需求和交付物l产品的验收原则l项目的边
4、界l项目约束项目假设l最初的项目组织l最初的定义风险l进度里程碑l初始WBl成本概算l项目配备管理的需求l已批准的需求11. 制定项目范畴阐明书的根据：1、项目章程，2工作阐明书，3环境和组织因素,4组织过程资产。12. 项目管理筹划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何收尾。13. 得到批准的项目管理筹划是整个项目执行和监督的根据，项目管理筹划要通过变更控制过程进行更新和修订。14. 项目管理筹划内容:过错工期管制,控制机构欺策过(过程)失（实行)工（工具和技术）期(周期)管（管理）制（执行)，控（控制)制(配备）机(基线)构(沟通)欺（周期)策(决策）。1)所使用的项目管理过程，2)
5、每个特定项目管理过程的实行(失)限度,)完毕这些过程的工具和技术的描述,)选择的项目的生命周期和有关的项目阶段，5）如何用选定的过程来管理具体的项目。涉及过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等,6）如何执行工作来完毕项目目的,7)如何监督和控制变更,）如何实行配备管理,9)如何维护项目绩效基线的完整性，10)与项目干系人进行沟通的规定和技术，11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目,要涉及所定义阶段是如何划分的，1)为理解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容，严重限度和急切限度进行的核心管理评审。15. 制定项目管理筹划是一种循序渐进、逐渐细化的过程。一般其编制过程如下：明确目的，
6、2成立初步的项目团队，工作准备与信息收集，4根据原则、模板，编写初步的概要的项目筹划,5编写范畴、质量、进度、预算等分筹划,5把各分筹划纳入项目筹划，然后对项目筹划进行综合平衡和优化,7项目经理负责组织编写项目筹划，8评审和批准项目筹划，9获得批准的筹划就成为了项目基准筹划。16. 制定项目管理筹划的根据(输入）；1、项目章程、2项目范畴阐明书,3来自各筹划过程的输出，预测,环境和组织因素,6组织过程资产，工作绩效信息。17. 组织过程资产:叫鸡验指纹。教（叫）训、公司计（鸡）划、经验、指引方针、文（纹）档等18. 制定项目管理筹划时应当注意:项目筹划的层次性,2该具体的具体，该简略的简略,3
7、制定项目筹划要现实，4注重与客户沟通。19. 指引和管理项目执行,是对项目的执行进行统一协调管理，把握项目实行的全局。20. 指引和管理项目执行规定项目经理和项目团队采用行动，执行项目管理筹划，以实现项目的目的。21. 可交付物是执行项目管理筹划过程的一种输出。22. 指引和管理项目的可交付物：可交付成果,2祈求的变更，3已实行的变更，4已实行的纠正措施,5已实行的避免行动,已实行的缺陷修复,工作绩效数据等。23. 监督和控制过程是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足项目管理筹划中拟定的绩效目的的过程。24. 项目报告涉及状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配备状态报告和预测等25.
8、软件项目失控的常用因素:需求不明确不充足的筹划和过于乐观的评估采用新技术,或关怀创新而不关怀费用和风险管理措施缺少和不恰当性能问题团队组织不当人际因素26. 项目变更管理就是使项目基准与项目执行状况一致,其也许的两个成果是或者回绝变更，或者调节基准。27. 变更管理的基本原则:1建立项目基准，2建立变更控制流程,明确组织分工,4完整体现变更的影响，5妥善保存变更的有关文档。28. 项目管理中，重点和难点排在首位的是整体变更控制。29. 变更的常用因素如下:1）产品范畴（成果)定义的过错或者疏忽。2）项目范畴（工作）定义的过错或者疏忽。）增值变更。4)应对风险的紧急筹划或回避筹划。5）项目执行过
9、程与项目基准规定不一致带来的被动调节。6)外部事件。30. 变更流程：1）提出与接受变更申请;2）对变更的初审;3）变更方案论证：4)项目管理委员会（变更控制委员会）审查：)发出变更告知并开始实行;6)变更实行的监控：7)变更效果的评估:8)判断发生变更后的项目与否已经纳入正常轨道。（变更申请，评估，决策,实行,监控、验证,沟通存档。)31. 变更评审:(1)B在收到了变更祈求后，会有专门的人员做一种初步的分析,重要是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价;(2)某些申请会在这一阶段先做一种初步的解决(描述不清的申请会被规定重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简朴且影响较小的变更申
10、请会被直接分派并解决）,其他的申请会被提交到C进行评审。32. 变更控制委员会（CCB)，也称为配备控制委员会：C定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CC主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一种人或者多人，甚至兼职人员。人员构成：高项配车子(高层经理、项目经理、配备管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等)，变更控制流程的作用不涉及拟定要批准还与否决变更祈求，它是CC的职责之一。33. 监理在变更中的工作:1)接受变更申请,）评估变更,)参与CC评审，)下达变更告知书,与PM共同发布变更,)监控变更实行,6)对变更成果进行验证。34.
11、 变更批准后项目经理工作：)更新项目管理筹划或其她管理筹划文献，2）安排相应人员负责新的项目活动,3）更新S和BS字典，)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。35. 应对不合理变更的常用方略:1签订合同步，在合同中写明变更解决合同及其纠纷,2争取客户理解,使变更不影响项目的发展，待开发下个版本是满足变更，3接受重要的变更祈求,但与建设方商定后来以恰当的方式回报承建方。36. 项目收尾涉及管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本阶段的可交付物进行检查和验收，合同收尾规定合同收尾的措施和流程,为项目每个阶段内结束的合同和整个项目内结束的合同进行规范的收尾。37.
12、 项目的正式验收涉及：验收项目产品、文档及已完毕的交付成果。38. 最后验收报告是业主承认承建方项目工作的重要文献之一,也是最后确认项目工作结束的重要标志性文献。39. 项目总结会需要全体参与项目的成员都参与，并由全体讨论形成文献。40. 促使项目成功收尾的方案和方略:1客户、顾客关系的沟通，2需求变更解决的方案，3双方领导的大力支持,4适时应用项目收尾方案（例如召开庆功座谈会)。2范畴管理(5）规定贱人制。（意思是这个规定是由贱人制定的，因此不好记住)范畴管理5个:范畴规划，范畴定义，创立B分解构造，范畴确认，范畴控制。1. 项目范畴管理是指对项目涉及什么与不涉及什么的定义与控制过程。2.
13、范畴管理的工作流程:编制范畴筹划-范畴定义-创立工作分解构造-范畴确认范畴控制。编制范畴筹划-范畴定义-创立工作分解构造属于筹划过程，范畴确认-范畴控制属于监控过程。3. 范畴规划就是拟定项目范畴，明确项目的重要可交付成果,制定项目范畴管理筹划，记载如何拟定、核算与控制项目范畴,以及如何制定与定义WBS。4. 项目范畴的拟定与管理直接关系到项目的整体成功。5. 项目范畴阐明书在所有项目干系人之间建立一种对项目范畴的共同理解,描述项目的重要目的，是项目团队能进行更具体的筹划,指引项目团队在项目实行期间的工作，并为评估与否为需求进行变更和与否在项目范畴内提供基准。6. 任何一种项目均有3个重要约東
14、条件，即质量、时间、成本。这三个条件是互相影响、互相制约的，并且往往是由于范畴影响了时间和成本。7. 具体的范畴阐明书涉及:标书求姐夫，厂家约疯子,北京惩办囚犯。1)项目目的，)产品范畴描述,3)项目需求,)项目边界,5)项目的可交付物，）产品可接受的标,)项目的假设条件，8)项目的约束条件,9)初始风险，10)初始的项目组织,1)进度里程碑，1)资金限制,13）成本估算，14）项目配备管理需求，15）已批准的需求，)项目规范。8. 范畴定义的根据： 1项目章程、初步的范畴阐明书,3项目范畴管理筹划，4组织过程资产，4批准的变更申请9. 在项目范畴定义时还应当充足考虑运用有关项目的历史资料和信
15、息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范畴定义是很有借鉴作用的。10. 创立WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的构成部分；11. WBS是一种以成果为导向的分析措施,用于分析项目所波及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范畴。12. WS最底层的工作单元称为工作包，它定义了工作范畴、项目组织、产品的质量和规格、估算和控制费用、进度安排等。13. WBS的2种表达形式:分级树型:直观而不容易修改，适合小中项目;表格形式：不直观而以便,适合大项目。分级的树形构造,类似于组织构造图。树形构造图的WBS层次清晰,非常直观，构造性强,但不容易修改;大型项目不容易表达项目全景,需分解为多种子项目。一般用在小型项目中比较多。列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多,容量大,用缩进图表的形式表达比较以便,可装订成册。14. 业内一般把一种人2周能干完的工作称为一种工作包.或
