生产进度控制

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1、生产进度控制编辑本段生产进度控制概述生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产 的数量和期限的控制。 其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货 期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控 制。生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控 制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。生产进度控制贯穿整个生产过程， 从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部 生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户 关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力

2、放在产成品的完工进度上，即出 产进度。编辑本段生产进度控制目的生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出 产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模 式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的 进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度 信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供 应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。编辑本段生产进度控制的内容完整的进度控制内容主要包括四个面：1、投入进度控制。这个在产品生产中一般是指对产成品的投入日期

3、、数量、及 对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入，就没有产出，进度计划完不成常常 与投入进度失控有关，投入进度是是进度控制第一环节。2、工序进度控制。说起这句话，我相信大家都明白，生产中在每道工序上的加 工进度控制。有的企业更会把每个工人把握的每道工序，用时间来确定。不过，用时 间来具体衡量的，基本出现在该企业拥有大型流水线，产品稳定，工艺相对简单的企 业。3、出产进度控制。对成品的出产日期、出产数量的控制。更广泛的考虑，还可 以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。针对一些销售片区的专属产品， 在出产成品控制时， 要相对应的与主体产品分离， 并做好目标销售区产品区域性特征， 并做

4、好记录，待产品追溯时时，有根有据。4、生产设备。生产设备无故障性与产品生产是同步的，这个就不具体说了。当 然，以上说的这些， 只是个人认为在进度控制中相对重要的控制环节，其它一些非 生产因素包括：部门协同性、数据共享性。如果一个订单号的生产计划周期在大于 2 个月时，企业员工的工作积生产进度控制知多少？(2006-12-13 13:18:00)分类：PMC資料我们在工作中和朋友聊天中经常会问道：进度出现问题我们该怎么办？怎么严格控制进 度？在我现在的工作中我已经养成了开早会的习惯，每天我都会参加生产的早会，核对每个 项目的进程，把有问题的项目列出来作为重点跟踪项目，然后有针对性的去协调辅助部门

5、控制进度一直是困惑我的问题，我也不断的在总结，可是往往总结出来后的处理方法过 不了多久又过时，好像都是只能照顾眼前，或者说度过眼前的难关。作为进度管理人员我发现我们应该有很清晰的思想，有很强的计划能力，我习惯每天下 班整理每天的工作日志，计划明天的工作事项，一个个项目过进度，那些正常？那些异常 异常怎么处理？我都有要在脑子里有个草稿，很多时候我是用邮件召集大家开紧急会议。让 全部参与人员行动起来，把客户所需所急，客户关注灌输给大家。 生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取以下措施：1、增加人力或设备：增加瓶颈工序的人力与设备。招聘临时工。2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或

6、三班制。3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率4、外以加工：将一些订单进行外发加工。5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。 进度控制的步骤有哪些？ 进度控制的步骤有：1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购

7、进货进度表。6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。 进度控制可分为哪几方面？进度控制可分为以下几方面1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，

8、遇有异常情况在限定的时间内完成。4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。从事生产管理5年时间里，我碰到最经常的问题，就是生产进度控制。此前就职的一家企 业，由于部分产品有一定的季节性，所以在销售旺季时。如何控制生产进度，尤为重要。下 面就个人一点小经验，供同是企业生产管理的业内朋友参考。生产进度在企业中历来受到高度重视。在市场经济条件下，进度计划执行得好坏关系到能否 按时交货的问题。按时交货已成为企业竞争力的因素之一。生产进度控制贯穿整个生产过程， 从生产技术准备开始到成品入库为止的全部生产活动都与进度有关。完整的进度控制内容主 要包括四个面

9、：1、投入进度控制。这个在产品生产中一般是指对产成品的投入日期、数量、 及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入，就没有产出，进度计划完不成常常与投 入进度失控有关，投入进度是是进度控制第一环节。2、工序进度控制。说起这句话，我相 信大家都明白，生产中在每道工序上的加工进度控制。有的企业更会把每个工人把握的每道 工序，用时间来确定。不过，用时间来具体衡量的，基本出现在该企业拥有大型流水线，产 品稳定，工艺相对简单的企业。3、出产进度控制。对成品的出产日期、出产数量的控制。 更广泛的考虑，还可以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。针对一些销售片区 的专属产品，在出产成品控制时，要相对

10、应的与主体产品分离，并做好目标销售区产品区域 性特征，并做好记录，待产品追溯时时，有根有据。4、生产设备。生产设备无故障性与产 品生产是同步的，这个就不具体说了。当然，以上说的这些，只是个人认为在进度控制中 相对重要的控制环节，其它一些非生产因素包括：部门协同性、数据共享性。如果一个订单 号的生产计划周期在大于2个月时，企业员工的工作积极性、情绪、个人身体状况影响到 的疲劳警报线、等等这些也是不容忽视的潜在因素。就说到这里，水平有限，不足之处，说 出来一起分享。在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程 的基础上增添了新的特点。（一）具有纵向和横向的信息集成

11、过程这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之 间的信息共享。在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通 过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和 意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生 产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企 业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业 在编制主生产计划时所面

12、临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企 业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于 企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企 业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也 需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。（二）丰富了能力平衡在计划中的作用在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据 能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以 下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供

13、依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生 产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产 负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具 有较高的可行性。（三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在

14、供应链管硐？生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可 对计划的某个方面起决定性的作用。供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生

15、产控制模式不同。前者需要更多的协调机 制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生 产协调控制包括如下几个方面的内容。1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和 出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统 生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的 进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的 跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间 的信息跟踪机制和快速反应机制。2. 供

16、应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步 化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化 才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件 如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用 户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。3. 提前期管理。基于时间的竞争是90 年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层， 主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控 制中，提前期管理是实现快速响应用户需该文章转