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1、Word参考资料，下载后可编辑企业全面预算管理面临的困境及对策 摘要：随着经济社会不断开展，管理模式的日新月异，越来越多的企业开始重视全面预算管理在企业经营中的作用，并在千变万化的预算管理模式中查找适合自身经营的预算管理模式。企业全面预算管理有着预见性、统筹性、纲领性等积极作用，但也有盲目性、束缚性、象征性等消极的一面，为了让更多企业了解并客观认识企业全面预算管理所存在的困境，文章就制造企业在全面预算管理的制定、执行、评价、完善等方面所面临问题，作一些探讨。 关键词：企业；全面预算管理；困境；对策 一、企业全面预算管理的重要性 企业全面预算是企业以现实经营环境以及对将来经营环境预测为背景所做出
2、的一种经营模拟，以这种经营模拟的过程以及结果作为将来经营活动的指导方向。同时实际经营活动也为验证这种经营模拟的有效性提供了坚实可靠的依据。(一)企业全面预算对于企业经营具有很高的前瞻性。首先，凡事预则立，不预则废，企业也一样，需要有可持续开展的目标来引领前进，全面预算管理是在企业的这种需求下应运而生。全面预算管理的制定是模拟实际经营，并充分考虑将来开展的可能性，从销售订单开始，到材料需求、人员需求、费用需求、固定资产投资需求以及一切可以预测可能发生的收入本钱等，最后结算出将来的利润、现金流等关键财务指标，这一系列的模拟行为已为企业描绘出将来开展的全面蓝图，企业在后续的经营中可以参考模拟的目标以
3、至于处理细节来配置企业的开展规模以及解决实际发生的问题。其次，企业在编制预算过程中会对各项财务要素，包括历史数据、将来数据，进行比较模拟分析，提前发觉一些经营管理中的问题，尽量将问题扼杀在未发生之初。企业全面预算的编制相当于军事演习，在预演的过程中会发觉问题，并提前找出对策。最后，企业在预算编制过程，还需要结合行业开展趋势，充分了解同行的平均水平，并预测到行业将来的开展，才能保证预算编制的目标是具有竞争优势地位。(二)企业全面预算对于企业经营具有极强的统筹性。首先，企业全面预算是一个企业的整体行为，不可能依靠某一个部门就能完成，这需要调动全部功能部门的参与，在参与的过程中，需要统一指挥、分工协
4、作，预算管理部门充当统一指挥的角色。其次，企业全面预算还需要各功能部门参与编制过程中具体数据的制定，并且在实际执行中环环相扣，步步为营，这些都需要预算管理部门的统一协调，还需要全面预算的统筹指导思想来引领。在全面预算编制的过程，就已经以一个整体在行动的预算管理团队，有效地在经营之前磨合了各功能部门之间的配合。最后，在企业全面预算的评估环节，考核的关键数据也是所有功能部门协作的结果。企业的预算考核指标最终会归纳成几个关键性财务指标，而指标数据的背后是整个企业所有人员参与经营的结果。(三)企业全面预算的结果是企业经营开展的纲领。首先，企业的开展需要有目标，企业的经营需要有指导思想，因为企业全面预算
5、具有总结过去，预见将来的特点，所以大多数企业会将预算制定的目标及行动方案作为企业后续经营的纲领。当然企业开展有长期目标和短期目标，全面预算管理作为短期目标，是企业实现自身战略目标的基石。其次，企业全面预算在编制及执行过程中，有各部门协作过程中，也起到了凝聚人心，统一思想的作用。因为有全面预算的明确指导，所有人员才有可能统一步调、有的放矢。 二、目前企业全面预算管理面临的困境 企业全面预算对企业的重要性不言而喻，同时因为将来的不可预见因素的干扰，预算管理也存在着局限性，限制了企业的开展。(一)企业全面预算管理的盲目性。首先，企业在预测自己将来的经营开展时，都会有美好的愿景，这种美好期望容易引导预
6、算编制的盲目。企业高层期望有更好更高的经营成果，或是只能增长不能下降的硬性指标，而并不关怀经济环境、企业自身的开展阶段、竞争对手的实力等外在对企业开展有限制作用的因素，目标有可能被订得太高，企业基层对这种太高的预算落不了地，没有方向。其次，企业预算决策者的偏好，也会引领预算编制走向盲目，激进型的领导可能会要求大刀阔斧地编制预算，不顾企业实际，目标订得高，方案订得粗；而保守型的领导可能会要求小心翼翼地编制预算，完全局限于历史数据，裹足不前，这些人为的因素会干扰预算编制的客观性。最后，企业预算执行环节，基层对预算的领悟不够透彻，容易走上极端。比方操纵存货指标，如盲目的操纵存货的量，可能会影响生产，
7、不能及时供给生产所需材料。又比方销售订单的预算执行，不是销售订单拿得越多越好，销售订单需要考虑企业的消化能力以及销售订单本身的质量，销售订单的利润、执行周期、收款条款等。(二)企业全面预算管理的束缚性。首先，因为企业全面预算给了企业开展规划好了前进的条条框框，所以管理团队一般会选择按照预算的要求经营，保住预算考核圆满，如期拿到奖金。这样的规划会限制管理团队的发挥，因为预算的编制会对各项经营数据有一个绝对的要求，管理团队的想象力、潜力会被种种预算指标束缚住。其次，每个企业都会有一套自己的预算指标来约束管理团队的经营，各预算指标之间的勾稽关系如设置不当，也会引起管理团队的束手束足，因为没有逻辑关系
8、的预算指标，管理团队不清晰怎样去全盘把控数据的走向，担忧完不成目标，造成畏手畏足的情况。最后，预算指标往往会跟绩效考评捆绑在一起，一般完成预算指标，就可以拿到跟个人或团队相关的利益，超出预算的局部可能不会被观赏，另外有可能加大了企业高层对下一年的预期。所以预算的执行也仅仅是按照预算来执行，并没有发挥企业的最大潜力，可能会错失开展的时机。(三)企业全面预算管理的象征性。首先，企业全面预算是企业指导性开展纲要，对企业管理团队来说，弹性并不大，囿于此种特性，当企业在实际经营中遇到预算之外的情况，调整预算将变得困难，严格的审批程序会让管理团队望而生畏，这些最终会使全面预算变成了象征意义的数据。其次，预
9、算编制的口径与实际执行的口径不一致，也会导致预算的数据成为纸上谈兵，预算数据与实际数据的比照分析的复杂性也会加剧预算的象征性。预算编制时，容易用最优的标准来推测将来的企业开展，最理想的财务核算逻辑来演算数据，实际经营中的情况可能没有预算那么乐观，数据可能会比预算的数据更复杂，对于使用软件处理预算分析的公司，分析结果可能不能反映出真实的差异，也无从找出差异的原因。最后，企业全面预算的结果考核会决定管理团队的利益，这可能促使管理团队为了完成考核指标，在数据上做文章，如操控财务关键指标，滥用会计政策等，最终考评的结果并不能完全反映出企业的实际经营情况，预算也变成了一纸空文。 三、加强企业全面预算管理
10、的对策建议 (一)了解开展形势，加强业务培训。首先，企业在编制预算之前，预算管理团队需要充分了解国内、国际形势，包括经济、政治形势；充分分析过去的企业开展情况，基于此预测企业将来在行业中的开展趋势；充分了解竞争对手的开展情况，以便更准确地推断出企业在将来行业中的份额，实是求事地制定出预算方案。其次，无论预算的编制、执行、评估都应该是集体的智慧，个人的知识、见识、经验会带有主观性，建立有效的制定程序、决策程序、审查程序来防止个人的推断局限性。最后，加强预算整个体系的培训，对参与的人员力求充分了解全面预算的意义、目标、及对企业员工利益的奉献；稳定预算管理团队的骨干人员，逐步补充新的血液。(二)坚决
11、执行预算，但不能限制于预算。首先，编制预算的同时，建立多个模型，比方最优、中等、最差这样的递减模型等，当实际经营情况发生偏离时，管理团队可以多几个选择的方案，给一定的空间给管理团队发挥，预算指标的制定可以设一定的浮动范围，当然要有保底的绝对值，这是保证企业生存的最低需求。其次，预算中的关键指标设置要科学、合理，且有相互勾辑关系，每年针对某些指标或计算方法进行调整，令各指标之间的关系能反映出真实的经营情况，并不容易被人为调节。预算执行团队必须清晰每个指标的意义及各个指标之间的关系。最后，绩效考核指标可设置成弹性的系数，对于上限的设置最好是以系数的形式出现，以鼓舞管理团队超越预算目标，绝对值容易限
12、制积极性。管理团队的执行规则基于预算，但企业开展不能仅限于预算目标。(三)加强预算制度建设，结合实际经营。首先，除了有预算管理内操纵度外，企业还应有超预算这局部的补充制度，当意料之外的情况发生时，有制度可依，有方法可循，让管理团队不再畏惧预算之外的情况发生，客观地、实事求是地经营，如此管理团队才能发挥最大潜能去将企业带着到新的高度。其次，无规矩不成方圆，预算模式的存在，给企业带来开展的动力，以及开展过程需要约束的地方，所以预算的管理需要统一规章制度，统一预算与实际经营的口径，开发或购置必要的预算管理系统软件，加强数据领导、管控、分析的作用，如发觉实际经营情况发生偏离，需要辩证分析是哪里出了问题
13、，如是预算编制不准确，需要及时纠正预算，如是实际经营走错了方向，也要及时拉回到正常的轨道上，不能一概而论认定为预算编制错误或实际经营不对，具体问题需要具体分析。最后，预算编制需要立足于历史，依据历史数据分析出将来的趋势，依据将来开展的趋势制定出切实可行的预算方案。预算管理的目标明确，预算管理的细节可给予管理团队多一点空间。顺应企业实际经营开展的规律，客观评价预算结果，不断加强完善企业全面预算管理制度、流程、考核系统。 综上所述，企业在全面预算管理中要依据企业实际及开展规律来制定切实可行的预算，并需要逐年总结经验，不断完善预算管理的制度及流程，还需加强预算管理团队的素养建设，完善预算管理软件，预算建设是一个长期持续的工作，不能一蹴而就，也不能半途而废。 5
