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1、员工荣膺管理方法第一章总则一、目的为达到量才录用、各尽其能的目的，达成优秀的工作绩效，促进本企业职务升迁管道畅达,知足企业和员工个人发展需要，提高企业和员工个人的核心竞争力，从而提高经营绩效，特制定本管理方法。二、范围合用于企业全部员工。三、基根源则(1) 德能和业绩并重的原则。荣膺需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中获得的成绩。(2）逐级荣膺与越级荣膺相联合的原则。员工一般逐级荣膺，为企业做出了突出贡献或有特别才华者，可以越级荣膺。(3）纵向荣膺与横向荣膺相联合的原则。员工可以沿一条通道荣膺，也可以跟着发展方向的变化而调整荣膺通道。(4）能升能降的原则。依据绩效核查结果，员工职位可升可
2、降。(5）职位空缺时，第一考虑内部人员，在没有适合人选时，考虑外面招聘。四、荣膺需具备的条件：（ 1）具备较高职位的技术；（ 2）有关工作经验和资历；（ 3）在员工作表现及操行；（ 4）达成职位所需的有关训练课程；（ 5）拥有较好的适应性和潜力。五、荣膺判定权限：(1) 高层由董事长建议，经董事会判定；(2) 副经理以上由董事长判定；(3) 各部门主管或助理，由企业总经理判定；(4) 各部门主管以下各级人员，由各级企业主管建议，呈总经理判定。六、管理职责区分人力资源部负责员工荣膺工作的组织、任职资格条件的审察、任职宣布等业务运作，是员工荣膺的具体履行部门。各用人部门负责向企业介绍符合荣膺条件的
3、员工；由员工主动提出荣膺时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门一般员工部门主管或助理部门经理或副经理企业经理或副经理高层董事会股东二、横向发展有时员工选择的工作不用然是自己最适合的，假如发现其还有所长，可以在企业内从头选择如工程到估计，再荣膺为某一系列岗位管理职位；或许是企业内各子企业之间各岗位的调整。（企业开发企业环境企业酒业企业贸易企业物业企业）第三章员工职业发展管理依据企业的实质状况，关于拥有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责成立员工职业发展档案，并负责保存与实时更新。各部门经理为本部门员工职
4、业发展指导人，假如员工变换部门或工作岗位，则新部门经理为指导人。二、实行新员工与部门经理讲话制度。新员工入企业后三个月内，由所在部门经理负责与新员工讲话，主题是帮助新员工依据自己的状况如职业兴趣、资质、技术、个人背景分析考虑个人发展方向，大概明确职业发展意愿。由人力资源部追踪敦促新员工讲话制度履行状况。三、进行个人专长及技术评估。人力资源部和职业发展指导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件一），包含员工知识、技术、资格证书及职业兴趣状况等内容，以备此后比较检查，不停圆满，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求检查，员工需依据当前岗位职责及任职资格
5、要乞降个人职业发展规划，联合自己实质状况填写。人力资源部制定年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参照员工培训需求确立培训内容。五、人力资源部每年比较员工职业发展规划表检查一次，认识企业在一年中有没有为员工供给学习培训、荣膺时机，员工个人一年中核查状况及荣膺状况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门经理在每年关核查结果确立后，与本部门员工就个人工作表现与将来发展讲话，确立下一步目标与方向。七、员工依据个人发展的不同样阶段及岗位更正状况选定不同样的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及将来发展的需要。八、职业发展档案包含员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的核查、培训记录等，作为对职业生涯规
6、划调整的依据。第四章员工荣膺管理第一节员工荣膺的基本条件序号职等种类职务名称学历要求职称工作经验1职能部门主管或助理初级主管人员专科以上二年以上有关工作经验2技术部门主管或助理中级3职能部门经理或副经理中级四年以上有关工作经验4技术部门经理或副经理高级管理人员本科以上5企业经理或副经理中级八年以上有关工作经验6高层中级十年以上有关工作经验二、员工荣膺时，同时知足以下条件的具备职务荣膺资格：（ 1）在部门内担当低一级职务满一年，或在企业内不同样部门担当低一级职务满两年；（ 2）历年来的年度核查成绩:均匀80分以上，且无受过处分；（ 3）具备拟任岗位任职条件：自己基本条件符合岗位说明书列明的任职资
7、格条件；（ 4）具备拟任岗位所需能力：经核查，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，核查成绩要求在80分以上。第二节员工荣膺的办理一、荣膺时机：（ 1）依据企业经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充分内部人才贮备，人力资源部每两年组织一次员工荣膺。（2）职务出现空缺时，若已有具备荣膺条件的适合人选，可随时依本方法荣膺程序办理荣膺。二、荣膺办理程序1. 确立拟提高职位：人力资源部依据企业战略规划及人员需求，按期宣布拟新任领导者的职务种类、数目及详尽要求。2. 介绍适合人选：(1)介绍：由员工任职部门介绍的，填写管理职务荣膺介绍表（附件二）并初步审察后交人力资源队伍；(2) 自荐：由员工自荐
8、的,填写员工荣膺申请表（附件三），经部门负责人、企业经理核查后交人力资源部。3. 荣膺核查：人力资源部依据职位要求，对全部人选的任职资格进行审察，关于审察符合条件的，组织用人部门及其余有关人员对其依据拟任职岗位要求进行核查。填写员工荣膺综合素质与能力核查表格(附件四:主管人员合用；附件五:管理人员合用)。4. 决定人选：人力资源部汇总核查结果，经会议讨论后决定最后代选，由最高判定人签发委任通知。第三节其余有关规定一、经同意荣膺后，员工需接受新岗位的任职培训，且核查合格方可正式上任。二、聘用期一般为二年，聘用期满依据核查结坚决定能否续聘。三、荣膺条件不足时可设职务代理：(1) 各级职务出现空缺时
9、，若无具备荣膺条件的人员派任，应提高适合人员代理职务。(2) 主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提高。(3) 同样职位代理，视代理时期工作绩效于适合时机办理直接调任；不同样职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理荣膺。第五章职位轮换一、职位轮换的对象：(1) 在同一职位超出五年的管理人员；(2) 大学专科以上，有必然的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，贮备领导者优先。二、办理程序：(1) 每年依据企业运作需要，由人力资源部会同各用人部门制定参加轮换的管理岗位名单。(2) 职位轮换的详尽操作按内部调换形式进行，审批手续按内部调换
10、程序履行。第六章贮备领导者管理按期统计分析各企业的人员构造，成立企业人才贮备库。一、贮备领导者的条件:工作中表现优秀，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是企业的核心重点职位。二、工作流程：(1) 确立重点职位。人力资源部会同各用人部门，对企业中的职位进行分析，确立哪些是重点的，是需要成立人才贮备的职位，并明确重点职位要求。(2) 接班人的根源。由部门按期或不按期介绍，或每年办理员工荣膺时选拔出的后备人选。(3) 对初选的接班人的核查。按其计划要接替职位的要求进行核查。(4) 贮备领导者的任用。企业出现职务空缺时，直接手理荣膺审批手续。第七章领导者优化系统系
11、统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公正的方式对他们进行办理。优化流程：一、找出不合格的领导者。知足以下条件之一的应视为不合格领导者：(1) 年度核查成绩为“不可以接受”的；(2) 连续两次季度核查为“不可以接受”，同时年度核查为“需要改良”的；(3) 连续两年年度核查为“达到要求”的。二、采集每个个案的资料，并进行分析。关于部门经理层，由人力资源部准备个人才料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。关于主管人员，由所在部门准备个人才料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定办理策略领导者表现不好的原由有好多，透过早先资料采集以及会议中充分的讨论后，制定相应的办理方法报总经理
12、同意。(1) 降级使用：关于能力不够的领导者予以降级，但必然按比率严格履行。(2) 轮换：关于能力不适合现职的赏赐职位轮换。(3)留职观察（转入观察期）：关于有潜力或原由不明的领导者要转入观察期，成立在短期内(3-6个月)必然达到详尽或量化的目标，当领导者有显然改良时，激励并见告他们。当无显然改良时，采纳其余举措办理。(4) 辞退：辞退无改良可能的领导者，但也赏赐情有可原或仍有潜力的领导者改良的时机。第八章附则本方法由人力资源部负责解说和校订，自觉布之日起履行。附件：1. 员工职业发展规划表2. 管理职务荣膺介绍表3. 员工荣膺申请表4. 员工荣膺综合素质与能力核查表(主管人员合用)5. 员工荣膺综合素质与能力核查表(管理人员合用)6员工能力开发需求表7续聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期：年月日填表者：姓名年纪企业（部门）岗位名称最高学历毕业时间年月毕业学校15参加26过的培训3748技术/能力的种类证书/简要介绍此技术当前具备的技能/能力其余企业/部门工作经历简介企业部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需假如：弹性的工作时间成为管理者酬劳独立坚固休闲和家人在一同的时间挑战
