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1、医院信息系统(HIS)销售模式思考(软件方面)问题提出：软件的生命力表目前软件的销售业绩上，一款家用软件可以销售到几万,几十万套，专业软件也可达几千套;如果用这样的眼光来看待工程软件,就发现：在国内,一套工程软件只能做几套，甚至一套，可以做几十套的已经是奇迹了，就算是做得好的软件在几年之内，也很难得到迅速普及，可以做几十个工程,国内公司就已经非常自豪和满意了，为什么会存在这样的差别?而当我们看世界级跨国公司,如A、SA、Oracl、Sun等等，做到成千个系统的时候，我们应当认真的思考一下这之间的差距。目前的S系统销售状况及缺陷分析目前HIS系统厂商，为了让医院采用自己的系统，一般是采用与医院签
2、定涉及了工程实行、软件调试等一系列的合伙合同，除了软件外要负责系统在医院的实行、修改,并且一般还负责硬件采购等业务。这些HI系统供应商常常也是系统集成服务商。在过去,人们觉得理所固然：客户觉得我购买了你的东西,你就要负责究竟,H系统提供商也常常在自己的系统阐明特别强调这一点以吸引客户注意，并以此为荣。HS厂商则常常不觉得自己仅仅是软件公司,而是工程部门,具有实行软件的能力,并且目前IS方面的诸多收入不是依托软件产生,而是依赖于硬件方面的销售收入，存在有依赖软件来销售硬件的思想。简朴一点说是依赖工程来获取收入,而不是软件技术。在公司发展初期，为了获取相应的合同和市场份额，无可非议。但在公司打开市
3、场局面后，诸多公司往往并没有进行方向性的调节,仍然持续这样的做法。这种做法存在问题是：1、软件通用性、软件品质不高由于软件是根据每个顾客的个性化需求开发的,而不是通过科学的系统开发，本地开发听起来似乎是较好，很符合满足客户需要的说法,但这样的软件，导致的一种严重后果就是软件的维护和后继开发困难,只要负责的工程人员不在程序就形成了死程序,没有人可以明白了，导致了顾客对软件的极大的不满和公司信誉的损害。2、占据公司大量流动资金，限制了公司发展速度。由于不能投入大笔资金同步开展几种工程的开发和实行,公司在一种项目上耗费的时间过长，不能迅速集中资金和人力占据较多市场份额。简朴的道理:只有资金在市场上周
4、转的速度越快,它的增殖速度才可以足够快。3、挥霍公司人力资源由于在每个医院上实现的系统在其她地方医院要反复开发,同步由于资金的周转速度，而导致部分人员也许没有工程可以做，挥霍了大量的时间和人力、后续服务、升级困难HS是一种完整的系统工程,实行过程是分阶段分期实现的，由于目前HIS系统基本是以财务开发为中心。当医院要上全，上完整的管理系统时,要占用公司很大的精力和资金,很容易导致客户的不满意。并且我觉得由于医院并不是很依赖财务方面的数据，因此在医院财务系统上很容易为对手的临床系统侵占市场。5、利益独享，风险独担有资料表白:国外医院一般愿用收入的1%-3来建设信息体系，国内有的说是2%。在一种公司
5、负责整个系统实行时,公司需要先支付硬件的购买费用，在系统实行完毕后才可以获得资金的周转，在实行一种大的项目时,如果由于医院因素而资金不能到位，那么公司同步要实行其她项目时,就很也许要依赖其她途径筹资,要么就只有等医院的资金回笼，这是一种非常危险的状况,特别是对于中小公司来说甚至也许导致公司的停滞不前而这意味着公司的死亡。对于中小软件公司来说，对软件开发同步，还进行系统集成，对于小利益的追求限制了公司的迅速发展,这是一种不抱负的状况。软件公司不可以迅速成长扩张就很容易进入一种死循环，由于她需要很大部分精力投入到反复的工程建设上去，对于一种有经验的优秀的程序员来说反复工作等于断送生命。一种系统集成
6、商的规模可以发展的很大,这是由于业务的需要,但相对来说其业务利润就不会很高。只要看看,世界上收益最高的公司有几家是做系统集成?由于想对自己的工程负责的话，就必须形成跨地区、跨国家的服务,必须提供本地化的服务,在这些服务的建立过程中耗费了大量的成本。并且很重要一点是：目前做系统集成的大型厂商基本是依赖于大型的设备生产厂商,为设备生产厂商的子公司或业务部门，设备生产厂商可以依托系统实行方案推销其产品,并依托所提供的工程服务来锁定客户，这样的话,对于系统集成商来说其设备采购就不是一种资金的积压了,而是增进集团或各部门之间的资金流动了。这一点只有大公司、大财团才可以做到,只要看看那些大的集成公司的资金
7、背景就可以明白,如联想的系统集成、西门子的系统集成。对于中国的HIS集成公司来说只能做一家得一家钱,然后再去做此外一家,需要一种循续渐进的过程。要获得迅速发展速度就需要极大的资金和人力,而这些资金的获得是比较困难的。以目前国内的状况看实行了HIS系统工程的也许有千余家医院,但同一种专业HIS系统公司的系统所实行的最多的可以是多少家？也但是是百家而已。目前国内只有大连汇源电子系统工程有限公司达到上百家，如果达到一千家医院，相信这已经足够让这个公司头疼了，如果没有足够庞大的后备资金,那么在资金和管理上的问题也足够拖垮这个公司了。归根究竟为一句话：HIS系统目前的销售模式和观念还是工程经济下的旧模式
8、，你给钱我干活，是在做工程。新经济行为的HIS系统销售有了前面论述的基本,问题很简朴了:剔除工程经济的影响因素，向新经济模式转变。在新经济模式下，重要的一种观点是要迅速扩张实现产品主流化，达到对市场最大的影响，从而促使更多的医院客户使用自己的产品。1、到什么限度才是主流化?在新经济的理论中觉得:一种产品需要达到2.%的市场份额才干具有市场竞争能力，达到47%具有市场优势。以目前的市场来分析：199年全国卫生事业发展状况记录公报表白，目前99年全国各类卫生机构总数31.10万个(含诊所、卫生保健所、医务室),其中有医院668个(其中：县及县以上医院15413个）。要达到新经济所说的6.%，就要达
9、到约400家左右的医院使用HI软件产品,才干说具有竞争能力,如果要达到市场优势则要将近00家。注意这是指的完整的HIS系统，而虽然国内龙头汇源医院管理信息系统也与此相差甚远。2、如何作到迅速扩张?简朴的说:变化目前的市场扩张模式,剥离其中的工程经济因素，使之成为符合新经济规律的软件公司。以新经济的观点来看,促使新经济发生的重要因素是:软件的浮现。软件具有的优势是一次制造，可无限次销售、使用,因此除去开发费用外,软件的制导致本和销售成本极低。这是软件公司独一无二的优势。面向全国各地区的系统集成商提供HIS系统软件、实行方案、实行技术等,由一揽子承包向分工合伙发展。软件公司业务主攻HIS系列软件研
10、制和市场推广、售后服务,树立在业界中的专业品牌，地方系统集成公司负责在本地医院的工程实行,如：硬件供应、综合布线、工程安装,简朴的例子犹如:设计院和施工队。目前中国专业的IS软件公司没有,系统集成的公司则是随处可见。分析：新销售模式的可为合伙方接受的因素在于：、合伙方为本地的系统集成商,其重要业务集中在系统集成,涉及各方面集成业务,不仅是医院方面的系统集成，如果有医院要安装IS,对于她来说,需要技术人员开发一套也许后来不会再用的系统软件,在资金、人员上都需要投入，与我们合伙在可以节省下大笔开发费用，同步开拓了她自己在系统集成业务方面的范畴和竞争能力。、由于有公司在专业软件上的支持，对合伙方提供
11、技术培训，技术支持、售后服务,使其不需要对软件进行修修补补的修改，及多种也许发生的软件问题,缩短她们的技术人员的业务熟悉时间,解决了她在售后服务方面的保障问题。对于最后顾客医院来说软件产品更具有运营保障的可靠性：软件支持可通过网络提供、硬件的故障在本地可以获得解决，于三方均有利、由公司统一进行市场的推广和业务谈判，可以减少系统集成合伙方在市场推广上的资金和人员投入，同步,有了业务上的新的来源渠道，把集成业务交给合伙方去做,等于赠送了一笔业务给她。对公司的影响分析:初看似乎将一大部分工程方面的业务收入让别人去赚了,但事实上这是一种极具有杀伤作用和侵略性的销售方略,实际作用在：1、阻断了本地的小型
12、的HIS系统商的产生的也许,在无形中将具有实力的竞争对手化为公司的合伙伙伴和推广人,减少了不同版本的HIS浮现的也许，化解地区屏障。由于诸多HIS并不是正规的软件工程方式来生产,而是由于这个医院要上电脑管理系统，一家电脑公司得到合同,组织几种人就地开发而产生的，并不考虑其后的服务和升级，而这给后来者设计和实行设立了屏障。作为专业厂家必须避免这样的开发过程。2、作为IS系统软件厂家可以有更多的精力投入到IS系统的更新的研究和开发上,可以加速软件产品的完善和产品的多样化；可以有更多的精力来研究对付那些大的有竞争能力的HS软件厂商。3、如果没有巨大的财力和人力的支持是很难作到迅速推广，占据市场。通过
13、合伙的方式在最大范畴内推广了公司的产品,而HIS系统的有一种严重的依附性。我们作为技术支持者存在,而系统集成商是仅是作为工程支持者存在。顾客最后仍很难脱离我们的服务。占有更多的医院，更多的市场份额，将对我们公司在其她业务和资我市场上的有更大的扩张能力,甚至到拥有一定的资本运作能力的时候可以合并这些有优势的集成服务商。4、由于是公司统一的市场推广和软件服务,可以在业界树立统一的市场品牌和最大限度上实现对数据的统一规范,使公司产品原则成为业界内的事实原则，从而对后来制定权威数据原则时有更多的发言权和更大的影响力，使之更符合公司的利益。、最重要的一点是：可以节省许多流动资金,解决的中小公司为了实行系
14、统所需要的流动资金和扩张的之间的资金矛盾。对于一种发展中的中小公司保持足够的钞票流是十分必要的,无论是对公司的发展还是公司的生存。由于在系统实行时需要一方面动用大笔流动资金向硬件厂家购买所需要的设备,在实行过程中,这些硬件设备阻碍了公司资金的周转速度，影响了公司迅速发展。在这种模式中，需要抓住的两个重要问题：1、要掌握软件的核心技术,2、要完全负责产品的市场推广。第一种问题很容易理解，技术不在自己的掌握中，公司发展的基本就不稳固。第二个问题是中国公司目前最现实的问题，也是中国公司最容易忽视的问题。任何一种公司一种产品无论有多好,如果没有市场操作能力，都是很难发展壮大的。如果提出这样的建议，就一
15、定有人会反对，理由是公司不也许拥有那么大的推广队伍，到全国每个地方去推广目前诸多HI系统采用代理商,由代理去做市场推广,得到合伙合同后，由公司实行,代理商可获得一定的代理费用。这种方式存在的问题是:由于各地的代理只是负责本地的推销,在全国范畴内不能形成一种统一的市场形象和品牌，而品牌是中国目前最缺少，也是中国公司家最不注重的，二是由于代理商仅仅是代理，她并不是专职的市场推广，因此她不也许也不会用足够的精力和渠道来为别人做事，这只能作为公司市场推广能力不及的一种补充。同步，我们建立这样的一条销售渠道,并不仅仅是为了一种HIS系统的市场推广,而是要对公司的所有产品的推广和升级维护,这些都是依赖良好
16、的服务获得利润的，可以说如果我们转变为软件公司，那么我们就不能把眼光局限于IS系统,而要扩展到与医疗有关、与IS系统有关的软件和产品方面去,目前这方面在中国还是一种完全的空白的市场，具体论述在后。并且如果没有一种很强的品牌效应,很容易让地方集成商在掌握部分资源之后，独立品牌,由合伙伙伴变为了竞争对手。而一种得到市场承认的强势品牌则可以达到一定的市场约束力，使得没有足够强大技术实力的地方厂商变为自己的销售和实行队伍，保持合伙关系，而不是恶性竞争的对手。新模式下的公司业务和公司构造如果要实现占据市场积极的目的，必须注重在开发上的信息的动态收集和整顿,保持与合伙伙伴、对手、研究机构之间的接触。需要成立专门的信息部门来收集分析对手的HIS产品、多种数据原则以及其动态、国际发展趋势、市场状况,并保证信息在公司的畅通交流。由于我们抛弃了工程上的因素,竞争将集中于软件品质和升级服务
