《建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、建筑工程总承包企业转变工程管理形式的考虑工程工程管理是建筑施工企业各项根底管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工工程的标准管理，最大限度地进步施工工程的综合效益，促进施工工程管理的科学化和标准化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在工程管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进展各种有益的尝试和探究。一、建筑工程总承包企业工程管理的现状作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司分公司工程部作业队的四级管理形式集团公司为五级管理，管理机构庞
2、杂、管理层次重复、管理职能穿插，工程经理部作为一级核算组织，相对“固化，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工工程管理工作的标准运作，本该归属于工程部的各项职能，经过公司或集团公司、分公司的层层“过滤，到工程经理时已所剩无几，至使工程经理及其他工程部人员难以开展正常的工程管理；工程本钱核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工工程的“前盈后亏或“明盈暗亏，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样的大锅饭现象，工程部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成工程利润流失，甚至“工程腐败。针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属工程经理部管理形式，有
3、效地防止了工程管理权限的过度分散现象，保证公司对工程工程进展有效监控，极大地调动工程管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以工程经理为核心，以施工工程为核算对象，以工程目的管理责任书为根据，以创立优质高效工程为目的，集施工消费和经营核算于一体的相对独立的经济实体，获得了显著成效。二、“直属工程经理部的性质和管理形式按照国标GB/T50326-2001建立工程工程管理标准，工程经理部定义为“由工程经理在企业的支持下组建并指导、进展工程管理的组织机构。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其工程经理都由各分公司自行选派，工程部人员的组成，也多由所在单位直接指定装备，工程部及工程经理对
4、分公司负责。而直属工程经理部的工程经理那么是由总公司或集团公司招聘或选派，由总公司向其下达“工程目的管理责任书。工程部在总公司受权范围内，对所承接工程的本钱核算、财务管理以及工程质量、平安、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：一是人事管理自主权。工程都有权自主决定其管理班子的装备，工程经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；工程经理有权对工程部成员的工作情况进展考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可根据聘用协议的有关约定予以解聘。二是作业队伍选择自主权。工程部承接施工工程后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定
5、后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足工程要求的，工程部有权根据有关约定予以清退。三是工程资金使用自主权。各工程部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“工程目的管理责任书的有关约定完成各项上缴费用的前提下，工程部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得工程部同意。四是工程经营自主权。在公司受权范围内，工程都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照?工程目的管理责任书?的要求，工程部拥有承建工程的施工消费指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购
6、权以及工程本钱核算等权利；工程部有权自主决定完成各项承包指标后施工工程剩余利润的分配和本工程部成员的薪酬及奖励方法。三、围绕“直属工程经理部管理形式，施工企业应采取的改革措施施工企业要想保证“直属工程经理部管理形式的有效施行，就必须在企业内部的根底管理工作中，围绕这种管理形式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市尝一个中心、一个考核。“三个市潮。即一是“人才市潮。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的场面，
7、既不利于企业施工消费的标准管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各工程部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不平衡、工程工程数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属工程经理部管理形式得以施行的前提，它可以从根本上解决直属工程部人员“来的渠道和“退的去路，否那么，工程部的人员难以保障，工程开工工程：部解体后有关人员又没有归处；二
8、是“劳务市潮。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程本钱，精简机构和人员，实行前方和前方、管理层和作业层的别离，即“两层别离，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人特殊工种除外，企业自有作业队伍日渐萎缩，工程工程的劳务作业越来越多地依靠外局部包商来承当。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化、外协队伍“员工化的管理形式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各工程部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择在同等条件下
9、，优先使用自有队伍。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律去除出市场；三是“资金市潮，即企业“内部银行。资金是一个企业得以正常运转的“血液，针对工程总承包企业承接的施工工程点多面广，局部工程工程资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营形式，成立企业自己的“内部银行，组建资金市常各工程部都要在“内部银行开立专门帐户，工程部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收与“放、“堵与“疏之间的关系，“收就是要求各工程部所收取的工程款必须统一
10、收到总公司或集团公司的帐户，决不允许工程部私立帐户，私自收款、转款，“放就是指工程款的使用要实在下放到工程部，总公司或集团公司不得无故干预，“堵就是采取必要的惩戒措施，堵塞破绽，防止资金“体外循环，“疏就是对工程部短期资金确有困难的，总公司或集团公司可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。“一个中心。即“材料采购中心。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充满其中，竞争无序。由于工程管理人员业务素质和思想素质所限假如任其自行采购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。我国目前
11、实行的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。因此，把好材料采购关，即是改良企业根底管理的一项工作，更是企业“百年大计的需要。工程总承包企业由于施工工程多、材料用量大，可以选择供给商，组建内部材料采购中心，实行“产品准入制度，由总公司负责对进入市场的供给商进展系统管理，对进入市场的材料统一进展审查、检验、检测，并据此建立合格供给商档案，企业所属的工程经理部都必须到采购中心，通过招标方式进展材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购本钱。“一个考核。即“工程绩效考核。作为企业奖优罚劣的鼓励
12、机制，工程绩效考核是直属工程部管理得以科学、高效、平安运转的重要保证，它对鼓励工程部管理人员创造性地开展工作，进步工程管理程度，具有非常重要的意义。在工程工程施工过程中，施工企业必须实在做好对其的绩效考核工作，考核的根据是“工程管理目的责任书，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、平安、进度、本钱、效益以及工程资金使用等六个方面的有效监视、检查，及时准确地掌握施工工程的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入，对不能到达责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，防
13、止给企业留下工程质量平安隐患以及施工工程的利润流失。建立部于2002年公布的?建立工程工程管理标准?，尽管没有提及企业“内部市潮，但在目前市场机制与市场体系尚未发育完善的形势下，“内部市潮在施工企业的工程管理中，发挥着重要作用，而且企业的规模越大，其作用就越明显。它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化企业各种资源的有效配置，降低工程管理本钱，保证建筑材料质量，防止工程隐患，进步工程管理的综合效益。四、实行“直属工程经理部管理形式应注意的问题“直属工程经理部管理形式的推行，有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些集团化总承包企业正
14、在进展的以“强化两头、弱化中间、压缩中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业工程承包管理形式等都具有积极的推动作用。但在这种管理形式的推行工程中，应注意以下几方面问题。1.直属工程经理都是随着工程工程的产生而成立的，随着工程工程的开工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。否那么，将严重影响工程工程的独立核算，难以真实反映工程工程的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违犯了推行“直属工程经理部管理形式的初衷。2.直属工程经理部作为一个一次性的组织机构，在所承建的工程工程开工交付使用后，也要随之解体。因此，为保证相关后续工作的顺利开展，在工程部解体时必须做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来明晰，工程债权债务明确，防止出现“烂尾现象。3.建立产品不同于一般工业产晶，它具有流动性大、消费周期长、影响本钱变动的因素多、产品预决算复杂、消费过程的不可连续性等特点。因此，为防止出现工程工程前盈后亏、名盈暗亏甚至工程腐败等现象的发生，强化对施工工程的财务审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计，以保证施工工程的建立资金流和本钱核算始终在企业的有效监控之下。
